2007年1月9日上午，当中国人寿保险股份完美地完成了今年A股市场的开篇之作，公司总裁吴焰面对本报记者坦言，“感到很大的压力。惟有努力工作，给投资者一个更好的回报。”此话是否是吴焰的谦词？十几天过去，境内外投资机构对中国人寿的估值之争仍在继续。

　　“从根本上讲保险业发展要靠承保。我们说保险业发展需要承保、投资两个车轮一起转，只有一个轮子转，整个行业只能在原地打圈。目前保险业可能做不到一起转，但我们要朝着充分发挥以承保为本质的发展方向努力。如果仅仅突出投资收益，你还是保险业吗？”在1月21日召开的全国保险工作会议上，保监会副主席李克穆在保险资产管理讨论组的此番话可谓为吴焰的压力和中国人寿的估值之争做了一个很好的评判。

　　2006年，积极均衡发展初见成效

　　对积极均衡的发展，中国人寿提出并启动了“巩固城市、拓展两乡”的竞争策略。一方面，总部提出重构大中城市发展战略，实施定点超越；另一方面，进一步深化了对“拓展两乡”战略意义的认识，制定下发了加快农村业务发展指导意见，加大农村网点建设力度，总结推广了农村业务拓展模式。一位中国人寿人士表示，过去的一年中，公司个险业务结构调整已经初见成效，产品结构也在逐步优化。

　　而中国人寿投资管理能力的提升，资本运作的重大突破更是有目共睹：

　　成功入股中信证券；入股广发行；继投资建设银行H股后，又成为中国银行和工商银行A股最大战略投资者和H股最大基础投资者之一；成功争取到投资入股南方电网的战略机会，最终由集团公司出资近350亿元，持有南方电网32%的股权；在国内率先建立起高水准的完备的管理信息系统，初步建立起符合保险资金投资特性的投资基准体系。

　　数据显示：2006年中国人寿发展速度明显加快，中国会计准则下实现保费收入1838亿元左右，同比增长14.2%，高于行业2.7个百分点。市场份额继续保持行业绝对领先地位。从业务结构看，公司首年期交保费占首年保费的比重同比提高0.8个百分点；十年期及以上首年期交保费占首年期交保费的比重同比提高4.3个百分点。同时，经营效益明显提高。

　　经营机制改革迈出新步伐

　　去年以来，中国人寿致力于在新的治理架构下规范运行，让其非常自豪的是，由于其公司治理和信息披露工作的出色表现，公司领导应邀出席联合国相关会议，并专题介绍了经验。

　　“一段时间没有见到，中国人寿的人员岗位又变了。”这是很多媒体对去年中国人寿的印象。中国人寿有关人士向记者介绍，2006年中国人寿对组织架构、业务流程和人力资源进行了有效整合，对总部组织机构进行了必要调整，为提高公司执行力和运作效能提供了很好的保障。同时公司大力加强分公司领导班子建设，完善了以业绩为导向的考核激励机制，并启动员工职业素质提升工程，开展跨地域、跨岗位干部交流。

　　公司加大对后援中心建设投入，启动了数据中心建设工作；在业务支持方面，开发完成了短期险业务管理系统，引进了投资管理系统，启动了新一代财务、人力资源管理系统，搭建了统一共享的新农合系统平台，为有效提升公司运营效率奠定了技术基础。

　　以404条款遵循工作为契机，中国人寿还加紧整合风险管控资源以监管机构现场检查情况整改为推动，加强内控管理，加大对代理业务的管控力度。首次开展了以内控合规为主题的管理月活动，取得明显效果。

　　2007年，实现跨越式发展的关键年

　　“2007年是公司实现跨越式发展的关键一年。”在近日召开的中国人寿保险股份保险工作会上，吴焰强调了2007年公司在加快发展中的两个着力点：一是处理好五个方面的关系，提高均衡发展能力；二是整合资源、深化改革，推进经营模式的转型。

　　在此次工作会议上，公司提出了转型的推进措施：一是通过交叉销售，实现渠道间的优势互补，促进销售和服务、保障体系向以客户为中心、以市场为导向的一体化转型；二是通过建立科学、合理的约束和激励机制，促进业务发展由过于偏重首年和趸交推动，向依靠续期和期交拉动的转变，进而实现发展方式的转型；三是通过完善经营计划和考核，稳步推进省级集中，完善制度、优化流程，增强创新动力，促进经营管理向集约化、精细化转型；四是通过深化人力资源管理体制改革，促进人力资源管理由行政化向市场化转型；五是在防范风险的前提下，加大战略性资产的投资力度，推动投资业务由一般性资金运用向战略性资产有效配置、资产负债合理匹配转型；六是强化执行能力，完善管控体系，促进管控体系向规范化转型。吴焰强调，要通过上述转型的突破，为新的跨越发展奠定坚实的基础。