本报记者 许金晶 发自北京

　　当傅成玉在美国南加州大学攻读石油工程硕士学位时，他做梦也不会想到，20年后他会作为“CEO(行情 论坛)”公司(中海油，CEO.NYSE)的CEO，向加州优尼科公司发出185亿美元的收购要约。

　　20年前的中海油刚刚成立3年，只有总价值为人民币22亿元的船舶、房地产等资产。

　　深谙国际惯例的傅成玉更不会想到，这宗迄今为止最大的中国海外并购案，遭遇了来自美国政界无端的重重阻挠。据报道，41位美国国会众议院议员日前签署一封致布什总统的公开信，敦促对中海油收购优尼科一事进行审议。

　　三进三出中海油

　　23年来，傅成玉在这家中国第三大石油公司三进三出。

　　1982年中海油集团刚成立时，已在石油行业工作7年的傅成玉从华北油田调入中海油北京总部，两年后，他被提升为中海油南海东部公司勘探部副经理。

　　而就在此时，傅成玉选择退出了中海油，到美国南加州大学读书，并将石油工程专业作为主攻方向。1986年8月，傅成玉回国后又回到了中海油，先后参与中海油与菲利浦斯、阿莫科等公司的多个合作项目，从联合管理委员会的中方首席代表、专家组组长一直做到联管会主席，随后被提升为中海油南海东部公司副总经理。

　　1995年12月，傅成玉第二次退出中海油，加盟美国菲利浦斯石油公司，在其国际石油亚洲公司担任负责中国区业务的副总裁兼西江油田总经理。

　　而在3年半之后，傅成玉再次回到中海油，出任南海东部公司总经理。事实上，加盟菲利浦斯本身就有中海油对其重点培养的意图。傅成玉在进入菲利浦斯之初，中海油给他“停薪留职”的期限就是三年。

　　1999年9月，为了到海外上市，中海油总公司分拆组建中国海洋石油有限公司，有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的傅成玉参与了股份公司的组建工作，并被委以重任——执行董事和执行副总裁兼任中海油股份深圳分公司总经理。

　　不出一年，傅成玉便正式进入中海油的核心层。2000年10月起，他出任中海油总公司副总经理，兼上市公司中海油执行董事。随后，迅速升任中海油执行总裁。

　　而2002年8月，傅成玉则开始了第三次暂退——辞去上市公司中海油总裁，到中海油田服务股份有限公司(2883.HK)出任董事长兼首席执行官，而这本身就是中海油培养其作为接班人计划的最后一步。

　　据中海油内部人士透露，在这次调任之前，时任中海油总经理的卫留成曾对傅成玉说：“你有石油工作经验，有在跨国公司的管理经验，但是油服这块你没接触过，需要锻炼锻炼。”

　　一年之后的2003年10月，卫留成调任海南省省委副书记，“历练”完毕的傅成玉被任命为中海油总公司总经理兼中海油董事长、首席执行官，正式执掌中海油。

　　最佳CEO

　　执掌中海油之后，两年来傅成玉将重点放在了梳理中海油内部体系上。

　　从1982年到现在，中海油从拥有22亿元固定资产发展到现在市值几千亿元的公司，公司员工人数却从当年的3万人减到2万人，作为掌门人的傅成玉深知改革的艰辛。在人员的精简上，傅成玉坦言公司一直顶着很大的压力。上世纪80年代末90年代初，中海油砍掉职工技校，为此曾有员工到公司领导住宅区内烧花圈。

　　与给企业放权的改革不同，中海油的改革着重收权。过去中海油有几个大的地区公司，都是大而全、小而全。后来公司把销售权拿上来，资金统一支配，地区公司没有了投资权，这在一定程度上也和傅成玉的管理方针有关系。

　　在傅成玉看来，中海油一直集中精力发展主业，这是让他很自豪的。

　　从1993年开始中海油就把石油公司和服务公司分开，当时中海油提出：石油公司相对统一，专业公司相对独立，基地系统逐渐分离。而中海油也从来没有进入房地产、投资等领域。

　　正是因为在改革和整合战略等方面的突出表现，傅成玉被机构投资者研究集团推出的2004年亚洲股票市场报告评为全亚洲油气行业最佳CEO。

　　尽管着眼于公司内部体系的整合，傅成玉并不忌讳对外的并购。在此次中海油竞购优尼科之前，傅成玉对“走出去”战略曾有一番自己的阐释。傅成玉表示，“走出去”的目的，要紧紧围绕中海油的主营业务进行，而不是为了“走出去”而“走出去”。