HAY集团中国区总经理陈玮：良好的组织氛围取决于领导者管理风格

　　本报记者 王慧琴 发自上海

　　全球著名的人力资源管理顾问公司Hay集团对中国境内的跨国企业、民营企业以及大型国有企业高层的领导风格进行了一项调查研究。

　　其结果呈现了一幅非常令人吃惊的图画，他们发现在中国的企业当中有19%的管理者被他们的员工认为是高绩效的管理者，9.8%的领导人是所谓鼓舞人的领导者，还有13.4%的人则是不增加价值的领导者，有他没他无所谓，而占到57.7%完全是帮倒忙的领导者。也就是说，中国企业中有70%的高层领导者要么不帮忙，要么帮倒忙。

　　近日，HAY中国区总经理陈玮出现在《哈佛商业评论》举办的领导力论坛上，描述HAY的领导力模型。构建良好的组织氛围

　　HAY将领导者的管理风格大概归纳成六种，即强制型的，他可能很客气地告诉员工去做什么，但是不会解释为什么这样做；权威型，也叫愿景型，他们不断地讲我们为什么这样做；亲和型的，他希望创造和谐的气氛来避免冲突；民主型，你的意见是什么样的，他会征求；领跑型，鞠躬尽瘁、死而后已，很喜欢自己做，每天文件堆得那么高，永远是办公室最晚下班的，他通常会有什么样的表现，他不是很放心员工做的标准，因为他的标准很高，他觉得一开始也会授权，但是授到一半，员工做得不好，他就说，没关系，这个我来做。

　　在Hay集团的调查当中发现，中国的很多领导者的满足感来自于成就，超越目标，而亲力亲为的完成任务是他们满足的来源。而且大多数的管理和领导者们在价值观层面认为照顾好员工，创造和谐的公司，创造和谐社会是很重要的。这些价值观和动机影响了他们的领导风格，他们常常是有一点点强制式，也有一点点民主式，也有一点点领跑式。

　　然而，调查中还发现，这些领导人当中基本上很少有愿景式的，他们并不愿意讲，为什么我们要这样做，为什么公司朝这个方向走。Hay集团中国区总经理陈玮先生却认为，一个组织能否提高绩效管理，有两件事情是至关重要的，第一个是明确性。你要非常清楚地告诉员工应该做什么，员工应该做的事情和公司的远大目标有什么关联。第二，工作标准，你应该清楚地告知什么是我们应该做出来的绩效。

　　很多中国企业的领导者认为，战略从来都是他自己的事情，跟下面的员工并没有太大的关系，但事实上现在知识型的员工对公司的走向、未来方向、组织架构等等这些原本属于高层领导者范围的事情都想知道得特别清楚，因为他们越来越重视对自己职业生涯的规划，如果他不知道的话，他会觉得没有方向感，甚至并不清楚眼前的这份工作到底有什么意义。这正是这些企业中的员工对于领导者评价不高的重要原因，而这种不良的组织氛围将会对企业产生致命的影响。根据Hay集团的研究，组织气氛对于组织的绩效有30%的影响。也就是说只要大家的感受好，组织气氛好，企业在投资任何产品开发、新的设备、新的系统时，绩效就有可能提高30%。

　　而良好的组织气氛往往取决于企业领导者的管理风格，陈玮先生认为，要想有一个良好的组织氛围，企业领导者首先应该做到以下几点：第一是灵活性，不要让员工觉得在你的领导下有太多不必要的条条框框，他们好的创意能不能有效地采纳；第二是责任性，不要让员工觉得在你手下被授权的程度，你让我干又不让我干，每件事情每个步骤都检查得这么细，员工就会感受到责任性；第三种是工作标准，不要让员工有低绩效的人也跟高绩效的人过得一样好的感觉；第四种是激励，员工觉得做的好人好事被老板认可的机会多不多；第五种是明确性，让员工知道这个公司在往前走，以及跟他们个人的岗位有什么关联；第六种是团队的承诺，就是在团队中有没有觉得有自豪感。人岗匹配当然，所有的领导者都不是一步登天的。著名的彼得原理谈到，一个人一直会被升、升、升，突然有一天发现自己被升到了一个不能胜任的位置，人岗在这时候并不匹配。这个意思的潜台词可能是所有在位的人都是不称职的。我们看很多人是升到第二层已经升不上去了，也有人过不了第一道坎儿。这是因为一个人在这个升的过程当中其实是发生了很大的变化，这种变化不仅仅是职位的变化，包括社会角色、自我形象、价值观等等。

　　陈玮先生分析说，当一个人一步一步升上去的时候，毫无疑问他的知识和技能是一定要改变的。比如原来不大善于做计划，但做了经理人之后就要善于做计划。再高一点儿可能还要做预算，甚至需要有战略规划能力等等，这些都是一个人在升的过程当中需要改变，需要修炼的。然而除此之外，这个人还需要对他的社会角色、价值观、自我形象、思维方式等等进行重新定位。

　　陈玮用露出一角的冰山来比喻这些处于上升状态的人们，他把一个人在上升的过程中需要提升的知识和技能比作是冰山露出来一部分，而把需要改变的自我形象、社会角色、价值观、思维方式等比作是淹没在水面下面的部分。他认为一个人在上升的过程中，想要改变冰山下面的部分比起让他加强知识和技能要困难而且也不容易被发现。

　　就拿社会角色来说，比如一个从销售员升为销售经理的员工，他也许很长时间才搞清楚自己的岗位是销售经理，而不是自己去销售，是要怎样带动一批人、激励一批人做销售；还有在自我形象方面，比如财务部的老总变成一个事业部或者业务线的领导者，业务线的领导等于是公司的老总，要对整个业务线负全部责任，但是潜意识里他还是把自己看成一个财务老总。隐隐约约他觉得自己的形象这是营销方面的头或者财务的头而不是公司整个业务的头等等，往往这些无形的东西是很难改变的。

　　陈玮说，实际上这时候就需要整个团队来帮助他们，像GE、IBM，在员工处于每一道坎儿上都会配非常多的支持系统，帮助这些人突破彼得定律。让他们不要受到彼得定律的限制，上不去，帮助他们上去。资料图片