物流需要有客户需求的拉动，所以王淑梅考虑得更多的是，在物流这个领域真正能提供给客户怎样的服务

　　文/本刊记者 赵皎云

　　在物流经理当中，很少像王淑梅这样在同一家公司做上近10年的。如今的她担任着施耐德电气公司中国有限公司的北京物流中心运营总监，之前在这家公司她还从事过分销商管理、物流管理、销售等工作，见证并参与了施耐德中国的物流体系从无到有的过程。

　　这样的职业经历与王淑梅的性格有关。她平日里说话语调不紧不慢，举手投足都流露出一种沉稳的处事风格，让人感觉这是一个做事扎实的人。在女性经理人很少涉足的物流行业，王淑梅走到现在，付出了比平常人更多的努力。

　　物流第一课

　　王淑梅与施耐德电气的不解之缘开始于1996年。这一年，她从天津汉高洗涤剂有限公司跳槽至施耐德天津梅兰日兰(TSDF)合资厂(后简称合资厂)，后来开始逐步负责信用管理、物流和分销商管理工作。

　　那时候还是物流概念没有被明确提出的年代。这家合资厂成立于1987年，施耐德原是其股东之一，1999年将其合并，主要业务是为施耐德集团生产低压终端配电产品。在被并购之前的1994年到1999年，公司在低压终端配电产品领域占有35%到40%的市场份额。王淑梅正是在这样的一家公司里开始了她的物流第一课。

　　在合资厂的经历从管理分销商学起。合资厂的产品全部依赖于分销商进行销售，当时的分销商有202家，成为梅兰日兰100%的利润来源。无论对于合资厂还是王淑梅来说，这些分销商既是他们的客户也是惟一的生命线，管理他们的工作也就显得异常重要。

　　同时，摆在王淑梅面前的问题也很多。

　　1996年，合资厂出现了严重的断货现象，有些客户拿着100万元面额的汇票找上门来，仍然拿不到货。“甚至可以说，客户的很多订单都在求我们”，王淑梅这样描述。这种表面上的供不应求或许可以看作公司有个好的市场前景，但王淑梅却觉得没有这么简单。

　　为了找出原因，她开始买书学习，涉足自己从未涉足过的物流领域。当时国内还没有物流方面的书籍，多方努力后她终于找来一本台湾出的《管理实务》，尽管其中讲的东西都比较浅，王淑梅还是很认真的学起来。同时，她还去学了会计，补充自己的财务知识。“越是有挑战性的领域，就越想去尝试。”王淑梅回顾那段辛苦又迷茫的日子，如今脸上满是笑意。

　　教材上的内容不能帮她解决所有的问题，如何评估资金周转？怎样管理库存水平？这些实际的问题都需要了解相关的知识后，再对照现实找出可行的解决方案。

　　有了一定的知识基础后，王淑梅的确发现了问题。比如过去，合资厂是一有订单就发货，根本不会去考察客户的财务状况，这样就很容易造成回款不及时，产生坏账。解决这个问题时，王淑梅想到自己在汉高公司时的经历。“汉高在这方面有一套很成熟的体系，给我在合资厂的工作提供了借鉴。”

　　从这件事王淑梅也明白，光靠书本上的知识并不足以支持解决所有的问题，“还需要去挖掘历史数据，观察其变化曲线”。于是，在应收款管理方面，王淑梅和她的团队花了很多功夫。对每个客户的历史情况、当年的发展情况，以及将来在有可能发展的领域进行考察。同时，还要结合公司销售的淡旺季，考察一年中1、2月和年底的销量变化，制定出一个弹性政策。

　　与此同时，要提高对客户的服务水平，保证接到客户订单后有95%-97%的货立即发，就必须保有一定的安全库存。但在当时的合资厂，根本就没有安全库存的概念。要测算出这个安全库存的量，王淑梅也着实下了一番功夫。

　　影响一个仓库库存的因素有很多，比如生产周期、物料转换周期、模具、设备的使用等，都必须找到关键点进行考评，最终算出库存指标的范围。有了这个安全库存量，存货管理才有依据。

　　在综合考虑了这诸多因素之后，王淑梅花了大约3个月的时间进行测试，测试结果形成报告，并据此进行流程规划。在这个过程中，王淑梅总结关键在于理顺几个关键点，否则引进的量越多，只会使系统变得更复杂。“每个公司都有自己的考评点，但不一定都能做好。”王淑梅很看重这其中的“点”，顺畅的流程有几个评估的点不应忽略，如库存水平、缺货次数、原材料供应情况等。

　　最后，王淑梅从无到有为合资厂建立起了可遵循的流程。虽然当时从事的是销售管理的工作，但在这些与物流相关的评估过程当中，王淑梅领悟到了物流的重要价值，也为她以后在物流方面的工作打下了基础。

　　流程建好后，合资厂对分销商的管理和培训都做得很成功。1997年公司开始计算服务率后，合资厂的客户服务率水平一般都在95%-97%，基本做到按照客户订单及时发货。

　　客户第一的挑战

　　由于在合资厂的出色业绩，2000年，施耐德电气把王淑梅和她的团队一起买到施耐德在北京的总部，管理一个更庞大的数据库，并且改进北京总部的安全库存设置。这对于施耐德来说是非常重要的工作，但之前没有人做过。

　　王淑梅把合资厂管理分销商的流程发展到了总部，仅花了一年时间就彻底扭转了总部员工对物流部门的不满评价，这让她倍感欣慰。

　　从最初的销售管理，到后来的物流管理，王淑梅发现，其实所有的工作都是围绕客户进行的。也正是因为有了这一点的认识，在总部，虽然物流管理和分销商管理的对象不同，但王淑梅却做得得心应手。“总部有自己本身的供应链流程，我的工作就是管理供应商，使他们和施耐德一起成长。”王淑梅说。

　　2001年，施耐德成立了北京物流中心，这也是公司在中国的第一个物流试点。当时这个物流中心的服务率只有60%-70%，比公司要求的95%-97%低了很多。在这个紧要关头，公司决定让王淑梅去试一试。

　　王淑梅把公司的这个决定看成自己新的挑战，但对于这样的决定，很多合资厂的同事不能理解，“你怎么能去那里呢？”大家都觉得这是块“硬骨头”，她其实没必要去。

　　当时的北京物流中心，充满了来自客户和公司内部的抱怨，王淑梅真的感觉到了困难。“我这个人比较喜欢具有挑战性的工作，老总们都认为我行，我也觉得应该没什么问题，反正都是工作，区别只是我原来用了1/3的力气，现在要用100%的力气去做而已，更何况从前我一个人兼着物流和分销商管理，现在只是专心做一件事情。”没有太多犹豫，王淑梅接受了物流中心的工作。

　　要改变物流中心混乱的现状，首先就需理顺流程，物流中心与合资厂和客户应形成一根链条，合资厂作为产品供应商处于上游，分销商作为客户处于链条下游。理顺了链条关系，王淑梅就带着一个30多人的庞大队伍开始实施了。

　　回想起当时的情形，王淑梅说：“真的觉得挺难的”。那时她一坐到办公桌前，就有无数个电话打进来，下属把所有的问题都拿到她这里请示。并且工作的同时，王淑梅还在读着MBA，她几乎是把所有的精力都调动起来。

　　由于客户的大小、素质不一，所以有些关于服务质量的投诉让员们觉得很委屈。但王淑梅并不这么想。她很明白，无论规模大小，都不能让客户感觉，施耐德是个大公司，看不上他们。“无论大小，我们的客户都会带给我们收益，所以一定要让销售人员理解，物流对销售有很重要的作用，重视处理一些微小的疏忽，减少与客户的这种争执。”王淑梅说。

　　好在，当时的团队成员都是很敬业的，为了改进他们的服务水平，王淑梅尽可能的安排一些产品知识的培训，或是创造优质服务的培训，给予员工更多的支持。

　　如今，北京物流中心的服务率已达到了95%。后来公司逐步在广州、上海、成都都成立了物流中心，员工基本上都需要先到北京物流中心培训至少一个月。“相当于我们是鼻祖。”说到这里，王淑梅笑了。

　　“但每个地区的情况也有不同”，王淑梅同时强调，比如北京这边75%的客户是分销商，广州的物流中心则主要服务于生产贴牌产品的OEM厂商，因此不同的物流中心有不同的功能定位，必须不断地探讨最可行的管理模式，“我们并没有以老大自居”。

　　如今在电气领域，施耐德的对手不仅仅是西门子这样的国际公司，还要与来自国内的低端产品竞争。而渠道是大家竞争的主要领域，对分销商的管理不到位，服务做不好，就等于把自己的渠道拱手让给了对手。“这就要求我们做物流的必须时刻站在‘潮头’，有永远当第一的精神”。

　　王淑梅认为，物流发展的根本来自于客户需求的拉动，所以她时常在思考，真正能给客户提供怎样的物流服务。“我就跟我们的物流人员讲，我们干的其实就是服务，只是比起专门的服务部门，服务对象有所不同。”王淑梅说。这种想法的形成源自于她之前的工作经历和对物流的理解。

　　管理之道

　　10年的努力，换来了今天的平稳发展，但王淑梅始终不敢有丝毫松懈。

　　前两天，由于时间紧急，王淑梅还自己起草合同，并翻译成英文给法国人的老板。“如果没有一定的合同法基础，根本不可能做出”。早在1998年新《合同法》出台的时候，她就去参加了培训。一直以来，她都很注意学习，增加自己的知识面。“要不断的成长，说不定哪天，你的知识就会被用上”。

　　现在身为运营总监的王淑梅，大部分的时间都放在了对人的管理上。“如何把公司的正常运转下放到每一个小单元，重要的是对人的管理”。

　　跟原来设定流程的考评一样，对每个员工的不同职责，都有一个岗位职责描述，同时还会有一个考评标准。王淑梅认为，考察每个岗位的定位，只要抓住其中的几个点就可以了，“太多的评估就等于没有评估”。

　　现在施耐德北京物流中心的一个很重要的工作，就是给各地的分销商做培训。除了照顾到各地的地区差异外，身在跨国公司的她，还须照顾到不同的文化背景，管理要求非常多元化。但已在外企呆了12年的王淑梅却始终保持着自己的风格，“我很认同中国的中庸之道，在很多时候，走直线不见得是最好的路径，走弯路不见得是最长的路径。”

　　面对难题，王淑梅学会了沉稳，并努力保持着阳光般的心态。

　　今年，施耐德电气在上海成立了研发中心，这就意味着公司产品的生命周期将越来越短，新产品的增加使仓储、物料需要的资金比例越来越大，这给物流中心的工作带来了一定的难度。但王淑梅认为，只要形成了良好的运作规范，理顺了关系，问题就能迎刃而解。现在，王淑梅的主要工作基本都集中在内部的协调工作上。同时，根据国家政策以及公司政策的变化，为公司未来三五年的战略计划做准备。

　　公司的变化也让王淑梅看到了自己的优势，“我了解在每一部分中什么工作是需要抓的，问题出在哪里，因为我们每天遇到的挑战都是不一样的，需要去判断。”不仅如此，公司在调整的时候还需要她能提出自己的见解，王淑梅对此也充满了信心。

　　王淑梅的历程：

　　1986年-1989年，上海沪东船厂

　　1989年-1993年，天津合成洗涤剂厂设备科

　　1993年-1996年，天津汉高洗涤剂有限公司销售部

　　1996年-2000年，施耐德天津合资厂梅兰日兰(TSDF)销售部，从事信用管理、物流以及分销商管理

　　2000年-2001年，施耐德电气，分销商管理

　　2001年6月至今，施耐德电气北京物流中心任运营总监