十几年如一日的寸头，喜好乒乓球、游泳、拳击，被称为“贤哥”的格兰仕新帅梁昭贤总让人联想到运动员。尽管如此，巡视自己的厂房对他仍是一件头疼事：格兰仕的微波炉基地占地百万平方米，走一遍要一个小时，而比广州新白云机场还要大的空调基地占地200余万平方米，厂区周长近10公里，对马拉松运动员倒颇适合。

　　更大的体力消耗还在后头，要在残酷的中国家电市场生存下来，还要将父亲创立的格兰仕从微波炉世界冠军带领到空调世界冠军，这才是真正考验梁昭贤耐力的马拉松赛。8月2日晚上，他以一句“做500强企业不如做500年企业”，对记者敞开心扉。“两格”相争

　　8月2日，格兰仕在业内率先召开2006空调年度（空调业核算年度，每年8月1日到次年7月31日）经销商大会。大会上梁昭贤说出上述话，被不少经销商认为是针对格力而发。

　　这次会上，梁昭贤闪电宣布，“格力模式”创始人之一郎青出任格兰仕空调营销总经理，原江苏五星副总经理钱争鸣、乐华空调总经理梁伟出任格兰仕空调副总经理。格兰仕空调正式与微波炉分离。

　　精明的经销商很快嗅出了火药味：郎青此人非比寻常，1997年他以代理商身份与格力总经理董明珠合资成立格力湖北公司，这种由代理商与工厂共同组建营销体系的模式，后来成为空调业赫赫有名的“格力模式”。1998年-2000年，湖北格力连续3年列格力全国第一。到2001年因不满格力所为，郎青愤而离开格力。而拥有26年空调营销资历的钱争鸣，则是将格力在江苏五星电器做到第一的头号功臣。

　　渠道两大高手被他人收走，这无疑很扫空调老大格力的兴，而整个上半年，梁昭贤似乎一直跟格力过不去。4月份一份海关总署的中国空调出口统计曝光，自诩中国空调出口冠军的格力，2004年以1.8万台之差败给格兰仕居亚军。6月底，梁昭贤又专程移师格力大本营———董明珠起家之地安徽召开营销会，制定“3年成就世界冠军”战略。

　　“2004年格兰仕空调内销58万台，与200万台的出口形成悬殊差距，这是工厂产能不足造成的。2004年3-5月放弃的订单就超过100万台。今年5月20日全球最大空调基地一期工程竣工后，我们杀了个回马枪转回国内，力争在2008年问鼎中国市场成为空调世界冠军。”

　　“格兰仕已经是微波炉世界冠军，接下来还要拿空调世界冠军。我不敢说我是世界第一，但绝不承认我是世界第二。”8月2日晚上，梁昭贤反复对记者强调这句话。这让人联想在“两格”一连串摩擦背后，格兰仕空调的实力，似乎已壮大到一山难容二虎的程度。

    赌命空调

　　“过去5年，有人说格兰仕不懂做空调，有人说格兰仕是空调的门外汉，特别是1年前还有人拿着中山基地围墙的照片说格兰仕是在圈地。但别人做空调是赌钱，我们是赌命！”

　　5年前，当梁昭贤斥资20亿元做空调时，整个家电业没人想到，这个门外汉5年后会有跳出来宰割空调老大格力的实力。

　　那年9月，格兰仕集团已由创始人梁庆德转移给儿子梁昭贤。格兰仕也已占据全球微波炉40％的市场份额，但微波炉已成为微利产品，由于市场容量有限，格兰仕的成长顶到了天花板，梁昭贤需要找到新突破口。

　　当梁昭贤最终选择赌命空调，很多人认为格兰仕棋行败招。2000年，中国空调行业产量已达到1800万台，大批新军呼啸而入。也正是在2000年，海信和春兰发动空调行业首次大规模价格战，终结了中国空调的暴利时代。之后，连绵的价格战火将中国空调均价“烤干”一半。

　　尽管生不逢时，但梁昭贤仍选择了和微波炉一样的利刃切入市场：低价和OEM（代工）。梁昭贤说：“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。”

　　为此，梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术。利用微波炉积累的全球250家客户资源，先替国外空调企业代工，逐步扩大产能。到2004年，格兰仕跃居中国空调出口冠军。而全球最大空调基地一期竣工，使格兰仕坐拥650万套空调的产能，获得与格力、海尔同等产能和成本优势。“刚结束的2005空调年度，仅有8个空调品牌实现增长，格兰仕是增长最活跃的。”在梁昭贤看来，格兰仕的成本优势已在空调行业显现。

　　“国内许多空调企业成长于暴利时代，又是上市公司，能圈钱于股市，敢于大把烧钱和赌钱，可我们不能。我们唯一能做的就是赌命，用拼命来迎接空调微利时代的到来，让逐利和投机者退场。”

    成本揭秘

　　“一台微波炉，美国生产要800元，你把生产线搬过来，我400元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩余时间我做自己的产品。格兰仕的秘密即在此，但这种经验不是每个企业都能有的。”

　　中国家电业，至今有3个企业做到世界第一：美的电风扇、格兰仕微波炉和TCL彩电。其中格兰仕的成功堪称神话。

　　“格兰仕抓住了微波炉产业迁移的机会。一台微波炉，美国生产要800元，我们就和跨国企业谈，你把生产线搬到格兰仕，我400元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩下时间我做自己的产品。”这种“拿来”智慧让格兰仕从1992年进入微波炉行业后，13年从全球搬来19条生产线，并与250家跨国企业建立合作关系。

　　成本优势随即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的梁昭贤，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。此时格兰仕还有利润，但规模小的企业，每多生产一台就会多亏损一台。借此，格兰仕在全球平均2年消灭一个跨国对手。

　　“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”梁昭贤坦言，“很多时候外界低估或者说低看了格兰仕价格战的内涵。其实价格战看似简单，但真正能打好的企业又有几家？我们降得很辛苦，有的机型只赚1元钱，但格兰仕仍能保证平均3%~5%的净利润，我们就是要让竞争对手更辛苦。”

　　尽管在“世界冠军”的金牌之路上，格兰仕已“坐一问二”，但梁昭贤仍很清醒：中国的“跨国工厂”实际是“董事会”在欧美，“办公室”在日本、韩国，“生产车间”在中国。中国企业要真正成为“全球家电制造基地”，单有制造力远不够，根本解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并重。而这是一场更漫长的马拉松赛。

　　“对于格兰仕而言，做500强企业不如做个500年企业！就像那首《向天再借五百年》里唱的：做人一地肝胆，做人何惧艰险，我只想再活五百年！”梁昭贤语气平平淡淡，仿佛不知此话一出，足以顿令空调山河失色。(京华时报 段志敏)