郭士纳VS帕米萨诺

    在郭士纳离开IBM公司3年多后，IBM这头大象的舞步打了几个趔趄，这无疑又给驾驭它的现任CEO 帕米萨诺平添了几分压力。

    5月4日，IBM宣布进行全球性重组，措施包括裁员10000—13000人，被裁员工主要在IBM的欧洲部门。IBM表示，此举旨在提高其在增长缓慢地区的盈利。更早之前，IBM于4月14日公布了第一季度业绩，营业收入增长仅有3%，低于华尔街及该公司的预期。

    一季度业绩的挫折并非全然坏事，它实际上进一步证实了帕米萨诺当初的判断：大象毕竟是大象，在速度方面，它无法与戴尔等身手矫健的豹子相比。而要超越横亘在他面前的郭士纳圣山，他必须有所突破。

    蓝色巨人的“虚化”之路

    自2002年3月从郭士纳手中接过IBM的缰绳后，帕米萨诺就开始了对这家蓝色巨人的改造。在许多方面都与郭士纳明显不同的帕米萨诺也品尝到了其中的艰辛和曲折。上任至今，IBM的股价下跌了大约6%，而同一时期戴尔股价上涨了54%，思科股价涨幅达15%。

    上任7个月后，帕米萨诺在旧金山举行的一个客户会议上提出了“随需应变”的战略构想。他认为，互联网改变了一切，在一个相互联系极其紧密的世界里，IBM的客户需要成为“随需应变”的公司，它们的所有企业流程都要对企业所遇到的一切立即做出反应，IBM也必须做到这一点。

    一些分析师指出，这个战略的核心是以服务为牵引，将硬件和软件整合成能为客户增加价值的“解决方案”。在这种思想的指导下，服务业务的地位前所未有地被突出出来，服务的范畴也大大超出了原来的IT服务，延伸到了人力资源管理、会计、客户服务、供应链管理、保险理赔等等。

    帕米萨诺希望IBM能继续保持在技术行业的领先地位，就像它曾在卡片穿孔机和大型机时代所取得的绝对优势地位一样。在硬件和软件发展空间有限的情况下，实现这个目标的关键在于突破郭士纳时代的模式。郭士纳任CEO时常说，IBM应把侧重点放在高端服务和计算技术。

    在郭士纳时代，IT服务市场方兴未艾，而帕米萨诺却赶上了技术行业的衰退，IT服务发展势头受阻。从1993年至2001年，IBM的服务业务营业收入翻了一番，达到350亿美元。后来，又进一步增至460亿美元。到2004年，曾是IBM利润金矿的全球服务业务增长仅4%，不及2003年的一半，而新订单量也锐减了20%。

    不过这无法阻挡帕米萨诺大举发展服务业务的决心。一些分析师也指出，这其实也是IBM惟一的增长道路。IBM首席财务官马克·洛克里奇解释说：“与几年前相比，IBM已有很大不同。我们认为最大的增长机会是结合了硬件、软件和服务的综合解决方案。”

    通过出售、并购等一系列的吐纳动作，IBM对业务结构的调整不断深入。2002年它出售了硬盘业务，2004年又将 PC 业务卖给了联想。IBM出售每种业务的标准：一是5年业务评估发现该业务营业收入下降；二是利润率下滑；三是资本需求很大，影响到了公司整体的现金流。

    另一方面，通过收购，IBM进一步壮大了在全球服务市场的实力。2002年收购普华永道是一个标志性事件，它实际上标志着IBM服务已由传统的IT服务扩大到了其他领域的服务。在其后几年，印度的达克什电子服务公司（Daksh eServices）、丹麦的马士基数据（Maersk Data）和DM数据公司、法国的KeyMRO供应链服务公司、美国的自由保险服务公司（Liberty Insurance Services）等，相继被IBM收归旗下。

    在公开场合话语不多但私底下朋友不少的帕米萨诺，也在微调着他对IBM服务的定义。最初提出的“随需应变”并未按帕米萨诺设想的那样发展，相反却遭到了一些挫折。一些客户如英国的Invensys公司取消了原先签订的合同，一些客户转到了IBM对手那里。加特纳公司一名分析师表示，这样的“随需应变”根本就没有形成需求。不过，也有分析师持不同看法。他们认为，IBM将PC业务卖给联想，使其朝“按需随需应变”企业又迈进了一步。

    与此同时，帕米萨诺对于服务的理解也有所变化。在去年年初的一次演讲中，帕米萨诺对IBM的“业务流程转型服务”（BPTS）做了这样的阐述：“业务流程转型服务就是要提高企业的效率，增强其核心能力。这不只是要削减成本，而是要对流程进行变革……”后来，IBM又将“业务流程转型服务”进一步发展为“业务成效转型服务”。在一些分析师看来，这其实就是为客户承担诸如会计、人力资源等职能，以提高客户业绩。

    市场研究公司杨基集团预测，2007年前，企业流程外包服务市场年增长在15%—18%之间，而IBM原来的强项IT服务市场预计只能实现一位数增长。尽管传统IT服务增长不力，但帕米萨诺寄以厚望的业务成效转型服务增幅却达到了40%，成为IBM最大的亮点。帕米萨诺预测，未来几年，“业务成效转型服务”市场将会达到5000亿美元。

    他相信，企业流程的改善能为客户公司及其供应链上的各家公司实现真正的创新铺平道路。2004年10月，IBM推出一种服务，为汽车制造公司提供保修投诉管理服务。IBM声称，据它自己的调查显示，一起保修投诉时间大约为160天，而缩短5天就能为汽车行业节省1.64亿美元。

    然而，在面临巨大机会的同时，风险和挫折也不断闪现。随着IBM涉足的新市场越来越多，它与客户之间发生利益冲突的可能性也越来越高，一些客户已对此表示担心。2004年9月，JP摩根大通公司取消了与IBM为期7年、金额达50亿美元的合同，原因是JP摩根大通的首席信息官认为由该公司自己做比外包给IBM做更省钱。2003年，Cable &Wireless就其在1998年与IBM签订的一起金额30多亿美元的10年合同起诉IBM，2004年它又将原外包给IBM的数据中心服务收回。2004年10月，一家名为“斯塔伍德旅馆暨度假村”的公司取消了一笔原来和IBM签订的合同，并把合同转给了惠普。包括德意志银行、飞利浦等在内的一些大客户也投向了IBM的对手。据了解，这样的例子并非个别。

    分析师们认为，IBM之所以未能在服务市场所向披靡，主要有两方面的原因：一是服务市场很难形成规模效益，IBM虽有技术实力，但服务市场的“地形”限制了其优势的发挥；二是IBM本身在开拓市场过程中也出现了一些失误，执行不力就是表现之一。