文/华西希望集团宣传部长 王凌龙

　　正确处理总部与子公司的关系问题，是集团化企业永恒的主题之一。在这方面，正反两方面的事例均很多。“光明牛奶事件”就是最近发生的一件令人十分惋惜的事例。

　　“疏可走马，密不透风”是篆刻艺术上常用的一句话，是说篆刻讲究有疏有密，疏的地方要宽可走马，而密的地方则要密不透风。企业管理也有类似的道理，在该放权的地方一定要大胆放权，在需监督的地方一定要强化监督。希望集团总经理陈育新的用人观就是“知人善用，大胆放权，强化监督”。他指出，这三者三位一体，缺一不可。没有知人善用，大胆放权就是盲目而危险的，强化监督也很容易添乱；没有大胆放权，知人善用和强化监督就失去了意义；没有强化监督，知人善用就会障碍重重，甚至于会有人心难测的感叹，大胆放权也会行之不远。

　　一般来说，企业总部有四大功能：服务、指导、监督、控制。这四大功能都是企业在集团化过程当中逐步产生的，在不同企业或同一企业的不同阶段，它的表现形式可能不尽相同，但追求总体大于部分之和的效果正是总部的价值所在。

　　我们在实践中发现，总部往往喜欢“坚持原则”，要求子公司必须“按规章制度办事”，多一点规范；而子公司则希望“因地制宜”，要求总部“实事求是”，多一点“宽松”。站在各自的立场上，二者都有一定的道理。如果子公司不能令行禁止，整个集团必定会陷入混乱之中；如果缺乏必要的灵活性，子公司就可能失去活力，或停滞不前、坐失商机，或被动应付、劳而无功。

　　不少集团化企业，虽然制订了很多要子公司必须遵守的规章制度，但效果却不尽如人意。为什么？因为总部要“管”，子公司觉得被捆住了手脚，或不被信任，他们总是要千方百计地摆脱这种“管”制，而事实上，这种机会和理由他们总能找得到。如此这般，总部和子公司的关系就会陷入“剪不断，理还乱”的境地，就会互不信任，就会各打小算盘，就会互相讨价还价，就会“上有政策，下有对策”。这种建立在沙滩上的“高楼”中看不中用，久而久之，就会形同虚设，就会被雨打风吹去，企业将因此失去凝聚力、向心力和战斗力。

　　不论是一个人还是一个组织，短时间内可以压服，但时间一长，就会慢慢失效。总部要把工作做好，首先要让子公司切实感到总部的存在对其发展必不可少，它对总部的工作有强烈的需求。只有做到了这一点，总部的服务、指导、监督、控制才会真正有成效，两者之间才会建立一种鱼水相依的亲系。

　　在希望集团，陈育新总经理要求总部首先要有宽松意识，而子公司首先要有规范意识。任何极端化的做法都是有害的。总部制定的涉及子公司的文件，都要事先征求子公司的意见，尽可能做到全面、客观、准确、易操作；在处理具体问题时，要考虑不同公司的特点，不在非原则的问题上纠缠。

　　其实，优秀的员工、优秀的企业最希望被监督，一是他们不怕被监督，二是他们怕不监督，因为没有监督，他们的成绩就不容易被发现，成长与发展的机会就会因此而减少。

　　在企业成长的过程中，希望集团不断总结正反两个方面的经验教训，逐步摸索出了一些适合自身状况的管理办法。

　　首先，在人事、技术、财务三个方面实行总部“直管”：在人事方面，所有关键岗位上的员工和子公司中层以上的干部，均由总部考察、选派、任免，一般情况下，子公司只有建议权，从而确保了公司集团总部的权威和政令的畅通。

　　在技术方面，总部的配方任何人不得修改，当地所产的特殊原料要经过总部分析考察后统一使用，从而确保了产品质量的统一与稳定。

　　在财务方面，财务经理的工资在总部领取，其调动升降均须取得总部财务部的同意，从而确保了财务信息的准确清晰，便于集团领导及时决策。

　　其次，逐步建立健全相关的规章制度。

　　譬如，我们建立了关键岗位的“廉洁保证金制度”和原料收购环节“价格公开，不得拒收”的制度，原料分析化验的“抓阉”制度，都有专门的廉洁条款，规定对方若向我方任何人行贿，愿承担20倍以上的处罚，等等。

　　第三，强化日常监督工作。现在，希望集团四大二级集团都设立了

　　第四，将现代化手段运用到监督工作上来。对此，希望集团四大二级集团都在大力推进企业

　　第五，积极培育健康的企业文化。让“员工增值”建立在“用户得利，商家赚钱，企业发展”的基础之上，而不是通过投机取巧、假冒伪劣、坑蒙拐骗等歪门斜道发财。不论规范也罢，监督也罢，如果全集团没有一个共同的目标，没有一个共同的价值观，一切都无从谈起。为了一个共同的目标，大家愿意一起奋斗，这是成就一切事情的前提，这也是企业长盛不衰的源泉。因此，一个集团化的企业，必须拥有从自己的土壤里生长起来的健康的企业文化，并以此来吸引人、凝聚人、塑造人，使整个集团不论是作为头脑的总部还是作为肢体的子公司，都变成集团这个充满生机与活力的生命体上的有机组成部分。