也许像吴强这样的本土人才才是中国企业海外拓展的主力军

　　文/本刊记者 刘 涛

　　吴强想让我们知道，能够带领中国软件企业“走出去”的一定不是老外、海归，而是这样一类中国经理人——精通外语、熟悉海外市场，但最重要的必备素质还是了解本国软件企业的强项与软肋，知己知彼。而他自己，正是这样的人，做着这样的事。

　　这位三项全能的经理人曾先后在两大国产软件巨头金蝶、用友有着相同的头衔——副总裁，主管国际业务的拓展及规划。4月中旬接受《中国企业家》采访时，正是他因为曾供职于金蝶，受到“竞业限制”的规定不得不离开用友的前夕。遗憾与无奈多少有之，但一提到“海外”话题，就兴致勃勃、滔滔不绝。

　　接触“海外”，吴强始于1991年与伙伴陈佳共同创办的开思软件公司。直到1995年，他们开发的ERP等管理软件产品80%的客户来自日本、新加坡、泰国等海外市场。创业十年，他认为最有价值的收获是：对海外客户在产品质量、技术规格、规范操作等方面苛刻要求的深刻体悟，对ERP产品和中国软件企业的通透了解和不俗的语言技能。这些也成为他日后在其它企业领军海外业务的基础。

　　从2003年开始负责金蝶的国际业务，到2005年年初加盟用友，吴强两年多来大部分的精力放在了帮助企业在香港和日本市场搭班子、组队伍的工作上。在香港，虽然聘用的是本地员工，但他们有着各自不同的背景与经历。有的在美国留学，有的是澳大利亚国籍，有的常年在跨国公司工作。如何让这样一个构成复杂的队伍协调运作，对海外负责人确实是个挑战。

　　在吴强招聘的许多海外员工的眼中，他们顶头上司的外语能力确实让人服气，而语言的无碍沟通，能够很快拉近他们之间的心理距离。虽然没留过学，没有海外工作、生活的背景，但吴强在任何情况下都能随时在中英文间切换、用英文演讲，甚至能够凭借语音和尾调分辨出新加坡、香港、印尼、日本版的英语。他的日语无师自通，尽管不会写，但每天收到的几十封发自日本业务代表的日文邮件，吴强都能够在第一时间用中文回复。

　　吴强这样形容他的角色：“就像轴承中的滚珠，要让公司在国内、国外的两个部分协调运转起来。”在海外设立公司，必然面临人员成本差异的问题。海外员工对薪金的要求普遍高于国内，吴强要在接受员工比自己的工资高一倍的现实的同时，向总部决策层和会计部门进行解释和说服，为员工进行争取。在财务制度上同样如此。国内企业一笔费用的支出需要总经理盖章、会计签字，而香港的习惯是支票支出，需要对香港公司的经理进行签字授权；国外企业对员工的报销信任度很高，而中国企业要求任何费用都需要出据发票，这就涉及到企业要重新确立海外的财务制度和费用标准。

　　在用友的3个月中，他的得意之作是将用友的英文标识“UFSOFT”变为“UFIDA”。当初是否换标在用友内部颇多争议，但吴强一一回应、全力说服，董事长王文京也对其鼎力支持，因为他相信新的标识会对用友的国际化进程起到重要推动作用。吴强离开之际，王文京告诉《中国企业家》，他对吴强的业绩评价是“优秀”。

　　中国的软件企业走向海外还处于初级阶段，吴强所做的更多的是扩张前期的铺垫。但眼下，这位“曾经少帅”还不得不因为“竞业禁止”而赋闲在家，但他要把中国软件送出国门的心愿依然不改。“这两年来，我为中国软件走向海外做了一些基础性的尝试。现在停下来很遗憾。但两三年后，相信你会看到我在某个地方继续这种推动。”吴强说。