突破城围

    毫无疑问，郭可尊算得上是最低调的跨国公司领导人之一了。“谦逊”和“低调”这两个词时常被用来形容这位AMD公司在中国的核心人物，但似乎很少有人能真正亲身体会到她的“谦逊”，因为外界很少能有机会深入接触到她。即便是难得有机会与她交谈，所有涉及AMD公司层面的话题在她口中都会变得“滴水不漏”，这让好事者们觉得“无趣”至极，难以激发猜测。很难想象，这样一个“中庸”的形象却真真切切地导演了一家跨国公司在中国的“颠覆性”变革。

    临危受命

    2004年的中国PC行业，是一个PC乱世纷争的年代。2004年3月26日，AMD与方正电脑结成战略同盟；6月9日，联想集团推出基于AMD处理器的家用电脑；8月3日，推出基于AMD低端处理器的低价电脑—这家国内PC老大是AMD的劲敌英特尔在中国多年来最坚定的伙伴，因而它与AMD一系列紧密的合作事件被称为是“AMD的里程碑”。而AMD在中国市场上发生的最大变化正是来源于郭可尊的“新合作精神”。

    1993年进入中国市场的AMD在前十年几乎毫无建树，它在商用品牌PC的市场份额连5%都达不到，国内一线PC厂商和大部分二线厂商在商用品牌PC上几乎是清一色的“Intel Inside”，AMD只能从DIY市场上寻求个别二线厂商进行突破。最尴尬的是AMD在全球的业绩远远优于中国，至少这家公司2003年在美国市场上能以15%的份额与英特尔分庭抗礼。尽管AMD的公司规模与英特尔不可同日而语是一大因素，但更为重要的是以前的AMD不善于维持客户关系、对客户提供支持不足是硬伤。“它当时的很多做法跟它的竞争对手相比显得很幼稚，至少在中国范围内，它们的竞争不在一个档次上，AMD对OEM客户在产品、技术上的支持都做得非常薄弱。”国内一家PC厂商如此评价。

    看起来，在技术上与英特尔并驾齐驱对于AMD来说并非难事，但市场及公关能力拖了它的后腿。尽管AMD也曾试图拉拢一些国内客户，但这些小规模的尝试显得非常被动，难以成功。相比之下，英特尔拿捏起与业界和政府的关系时却轻车熟路。在这样的尴尬局面下郭可尊进入了AMD，或者说，她就是为了解决这个问题而来的。郭可尊说，“我们下了很大的功夫，给合作伙伴带来了他们最想要的价值。”

    随着2002年4月27日AMD迎来该公司的新一任CEO海克特·鲁尔兹，郭可尊在2002年10月正式接手AMD在中国的业务。上任之后，她就带领AMD中国团队开始了在国内PC厂商间的频繁走动，凭借原来建立的关系进行政府和业界公关。

    来自摩托罗拉的郭可尊似乎要沿袭摩托罗拉在中国的业务模式—广泛建立以开发和市场层面的合作伙伴为核心的业务发展模式。于是，AMD从一些规模不大、但具有一定品牌影响力的厂商着手，逐渐靠近那些“铁杆”支持英特尔的OEM直供客户。AMD于2003年4月在全球掀起兼容32位的64位技术热潮为其变革注入了强心针，全球四大服务器巨头中的三家（IBM、Sun、惠普）陆续采用AMD的产品，而这个有别于当时英特尔的果断决策也增加了它在国内PC厂商心中的份量。

    加盟AMD之前，郭可尊曾出任摩托罗拉中国研究院院长和数字基因中国实验室主任，全权负责摩托罗拉在中国区的科研发展。在她的努力下，摩托罗拉与南京熊猫电子有限公司成立生产Power PC合资企业，也与中国各重点大学合作开设科研实验室，并推动有关半导体材料、可靠性建模及Java TCAD 开发工具等研究项目。

    现在，郭可尊又充分的利用了她在这方面的经验，把AMD树立成为一个具有良好形象的企业公民：亚太区总部由中国香港迁至上海；斥资1亿美元在苏州成立CPU封装测试厂；成立AMD（中国）有限公司；进驻“中国硅谷”中关村科技园区；在北京成立中国工程研究实验室；在深圳等地建立办事处……一系列AMD从不曾有的举动让国内PC厂商看到，AMD不再是市场上可有可无的厂商。在这一过程中，郭可尊的“新合作精神”逐渐铺开，并对各合作伙伴开始“价值传递”，这也正是郭可尊引发AMD变革的利器。

    持续变革

    当我们想要讲述郭可尊的故事时，发现讲的更多的是AMD在中国的故事，显然，郭可尊已经变成了AMD中国的符号。一个企业领导人对企业凝聚力的深厚影响往往在国内一些民营企业中更为常见，尽管AMD是一个跨国公司，有一批职业经理人精英，但郭可尊临危受命，让这家公司在中国的业务获得了新生。