20年前，管惯了地上交通的周赤一下子管到了天上，而20年后，习惯了上海天空的他，又把自己的“势力范围”扩张到了北京。

    20年前，周赤打破了航空公司的老总都是飞行员出身的“金科玉律”。干了26年的警察，直到坐上了上海市公安局副局长的位子，他就“转行”去管天上的事情了。1995年，他摇身变成为上海航空公司的总经理，然后又是董事长。周赤笑称：“大概他们认为我地上交通治理得好，管天上交通也没问题吧。”

    宏观思维决定成败 1995年，就是周赤刚入主上航的时候，正值全国民航业从卖方市场转为买方市场。航空公司飞机引进过多，而需求量又没有那么大，票价也出现了无序竞争，各航空公司普遍客座率下降，业务亏损，当时只是一个地方航空公司的上航更不例外。

    然而,从周赤加盟上航一年后的1996年开始，上航实现了连续7年的盈利。上航的一些老员工透露，这与周赤上任后立刻调整了上航的机队结构，走在了前面有很大的关系。

    周赤刚来上航时，上航的主力机型是波音757、767机型，都属于中远程的大型宽体客机，还有5架767飞机正在等待批准，准备引进。而当时，上航其实并没有什么远程的国际航线。

    于是，周赤召集了上航董事会的一批年轻人共同讨论后，烧起了上任的第一把大火：对机队结构进行调整，减少767，固定757，增加737这种适合中短程的“小”飞机。这样他将上航清一色的大型飞机，调整为大中小兼有的结构。在中小城市的飞行，就可以使用中小型飞机，以避免飞机能力放空；另外还调整了航线结构，将过去以抢点为主的做法，改为在重要航线上形成机群密度，以保证主要盈利点的形成——上航的这一计划比其他公司早了两年。

    “当时作出调配机型的决定，完全是基于自己的管理理念和宏观思维，而不是航空知识。”周赤说。

    1998年，中国民航客座率下降到历史最低点，全行业首次出现大面积严重亏损，当时中国的民航业还没有进行大重组，国内的六大航空公司西北航空、西南航空、北方航空以及东航、国航和南航全都出现了亏损（这也最终导致了中国民航业重组为三大集团），而上航仍然实现了运输总周转量32％，客运量24％的增长，盈利接近3000万元。

    拒绝大航空集团插手 在公共场合见到周赤的人会以“不苟言笑”、“很强硬”来形容他，而对他比较熟悉的人就会说他“太认理”。周赤觉得，自己的性格更适合企业，企业的价值观就是以追求效益为中心的，它的价值体系非常清楚，自己能够向着这个核心目标坚定走下去。

    在上航甚至整个航空业内，周赤的这种“强硬”，不仅仅体现在言，更多体现在行。

    几年前，航空公司集团化一直是国内外航空业的追寻的目标。重组后的国航、东航、南航三大航空集团占据了中国民航总资产的80％。地处南方的海航集团在完成了对新华航空、长安航空以及山西航空的收购重组后，已被业内列为国内第四大航空集团。最多的时候，中国的地方航空公司达到了34家，但现在，真正意义上的这种航空公司只剩下五六家了。同时，南航对厦航、川航进行了参股，国航对山东航、深航进行了渗透。周赤率领的上航，实际上也就成为唯一没有被三大集团染指的地方航空公司。

    业内一般会认为，地方航空公司加盟大集团，是国内航空公司发展的必由之路，一些小航空公司并入大型航空集团后，将在代码、航线、机场等方面资源共享，从而降低运营成本，取得规模效应。

    周赤却“固执”地为上航选择了自己的“独立发展”之路。此前他坚决地拒绝了东航与之合并的意图。

    于是，上航被迫在航空大集团的夹缝中独自生存。周赤不敢有半点马虎，甚至管到了航线和航班的设置。

    一般的航空公司，航线的布置和航班的设置都是由公司的商务部门负责，其上再由一个副总管理；而在上航，商务部门是由周赤直接掌管的。

    有人说，公司的董事长管到航线的布置实在是管的太琐碎了，就像一个工厂的厂长管一个车间的具体事情一样，完全没有必要。

    “我不这样认为，因为航线的结构、航班的设置是否合理，会直接影响客座率，而客座率对航空公司的发展是非常重要的。”周赤说。