本报记者 鲁娜 深圳报道

　　徐少春终于“毕业”了。

　　毕业并不是指从1988年毕业之后，2002年7月他再次走进了中欧工商管理学院的课堂，去年终于EMBA毕业；而是金蝶在香港创业板上市4年之后，即将转到主板，成为一家更为成熟的公司——如果说创业板是助跑的过程，那么转板意味着金蝶的再次起跳。

　　与上市时他与员工集体喝醉的激动相比，今天的转板过程相当低调而严谨。金蝶软件(8133，HK)7月11日召开股东特别大会，股东批准其撤销在创业板的上市地位，7月20日起金蝶软件公司将正式在主板挂牌交易。徐少春否认创业板边缘化的危险是金蝶转板的原因，而认为转板不是因为冲动，而是一个登上新平台再次发力的过程。

　　虽然事实上一家公司的素质是否优良和股票二级市场表现与他们所处于的板块没有直接关系，但过去创业板公司的整体表现明显弱于主板是不可否认的事实。谈起当年上创业板融资仅9000万，徐少春坚持认为这是个正确选择，不仅让金蝶实现快速上市，同时让香港资本市场与国际机构投资者认识了金蝶，而后来的一次增发和十次向员工赠送期权更相当程度上体现了香港资本市场的灵活性。

　　年轻时徐少春喜欢踢足球、蹦迪，如今年过40的徐少春尽管仍然以激情著称，但是已经学会了进退自如。两年前他提出的5年目标是“世界企业应用软件十强”，而转板前夕修正为“亚太地区中小企业ERP市场领导者”——这两个目标从销售额来说是一样的，不同的是地区和目标市场更明确，因而也更令人信服。

　　徐少春的梦想就是让金蝶成为一家卓越的公司，上EMBA就是他迫切希望提升管理而主动要求的。读EMBA最大的收获，他认为是验证了过去一些思路的正确性，包括创业、香港上市、增长等，很多的方向是正确的，执行是快速有力的；反而公司做大后，因为成绩变多了，反应变得迟钝。徐少春承认上市之后走了一段弯路，比如一味走高端竞争而忽视了最擅长的中小企业市场。不过，他已经重新进行了新的战略调整——“产品领先、伙伴至上、主动服务、快速反应”。

　　《从优秀到卓越》和《基业长青》是他最喜爱的两本书，最近又在重温。徐少春希望学习企业中各种优秀的公司的品质，IT界他崇尚的榜样是IBM，“这样大规模的公司，创新和对客户的服务上却有独到深刻的理解以及有很强的执行能力”；国内的企业中他欣赏同在深圳的万科，“万科在人的管理上相当有特色”。

　　在深圳高新科技园区内，徐少春正在盖一座10层的金蝶大厦，明年，金蝶可能就要告别使用了七年的老办公室搬进自己的写字楼中，这将意味着徐少春和金蝶又一次成长吗?

　　访谈

　　问：香港创业板近两年来交投都相当清淡，有人说创业板有边缘化的危险，这是否是金蝶转板的主要原因，是有一些制约金蝶发展的因素吗？

　　答：早在三年前金蝶就符合了转板的条件。主板应该说是比创业板更大的一个市场平台，平台上有很多优秀的上市公司，同时也有很多的国际性投资者，而很多大型国际投资者公司内部有不允许投资创业板公司的规定，因此转板之后，公司融资平台会更大一些。

　　另外，主板对企业的治理更高的要求；从公司形象上来讲，也更好一些。所谓创业板更多的应该是一个种子公司，我们已经摆脱了早期创业的形象，已经茁壮成长了。

　　其实，我们看重的不是转板这件事，而是未来的建设。我们相信转主板能反映集团过去四年的努力及真正实力。2004年相对于2000年，我们盈利收入增长2.7倍，每股盈利增长1.9倍，营业收入复合平均增长率达到28.25%。整体从财务上讲，我们过去几年还是非常成功的。

　　问：这对公司发展是个里程碑，那么公司在转板前主要做了哪些方面的准备？

　　答：在业务上不需要做太多的准备。尽管香港上市公司法人治理结构已经比较完善了，我们这次再次加强了法人治理结构的完善。比如这次董事会除了审计委员会外，增设了薪酬委员会、提名委员会、战略委员会。独立董事扩大到4人，而且这4人中都具有国际背景。

　　问：为什么由公司申请成功转到主板的时间差不多长达一年？是否在审批过程中出现问题？多家公司在转板后表现只是一般，公司在转板后有什么期望？

　　答：审批过程没有出现问题，只是某部分工作或数据需要较长时间准备，联交所也需要较长时间审批。

　　在转板挂牌之日交易量，并不能说明太大的问题，上市后的表现还是需要时间验证。

　　问：转板后金蝶是一个更成熟的公司，在更大的平台上再次起跳，你打算到一个什么新高度呢？未来5年新的发展目标是什么？

　　答：我们未来5年的新定位是，矢志成为亚太地区中小企业ERP市场的领导者。这个目标其实是经过了一番研究的，亚太地区中小ERP市场基本上是群龙无首，这是有机会的。以前提到的进入世界企业应用软件十强，是一个更长远的目标。新定位更务实、更明确、更聚焦。

　　问：达到这个高度相当有挑战性，金蝶有什么新的发展重点呢？

　　徐总：我们的战略还是聚焦定位中小企业市场。16个字：产品领先、伙伴至上、主动服务、快速反应。这个战略有一个非常核心的思想，就是建立一个产业的生态链，这也是我们过去几年一直在做的。除了三条产品线，还有发展全球战略伙伴，鼓励代理商成为增值开发商，与技术伙伴建立紧密合作关系；另外与管理咨询公司建立合作关系。公司要聘请更多的专家顾问把这个生态系统建设好。2004年销售额中，我们直销占52%，分销占22%，服务占26%，我希望到2010年，分销排列第一位，占40%，服务35%，直销25%。

　　问：近两年中国企业国际化渐成趋势，但是也有人认为现在提国际化为时尚早，金蝶是比较早进入国际资本市场的公司，你怎么看待国际化？

　　问：这个争论的根本的问题还是企业能不能提高自己的竞争力、竞争优势。我认为必须去做国际市场的探索，通过在国际市场积累经验反过来进一步促进我们国内市场的优势。金蝶在服务香港中旅、香港招商局、TOM、奥林巴斯等国际客户的时候，积累了很多的经验，为国内顾客服务的时候会更加游刃有余。当然未来5年大部分收入肯定还是来自国内。

　　问：金蝶的并购几乎都是发生在2002年以后，2002年以后鲜有资本方面的动作，转板以后是否会有一些并购发生？有规定公司转板到主板6个月之内不能发行新股。但是过了这个时间还是可以。有没有新的募资计划，进行更快速的一种扩张？

　　答：我们由创业板转到主板，香港是有规定的，半年之内不能发行新股，但是我们这次获得了一个豁免，即我们如果投资并购别的公司，可以发新股作为代价股来实现收购，所以未来半年之内我们要收购别的公司也是有可能的。其实我们一直在找并购对象，希望采用并购手段更好地整合行业， 我们的并购视野将拓展到亚太地区。