2004年7月8日，执掌长虹20年

　　的老帅倪润峰卸任，少帅赵勇二度走马上任。据说赵勇是中国最年轻也是第一个“博士后”总经理。如果说倪润峰是英雄生于乱世起于草莽，那么，赵勇则是高学历高智慧的现代青年帅才。于危难之中受命，无论对赵勇还是长虹而言，都是一场严峻的考验。

　　转眼间，一年过去了。在2005年6月29日召开的“2004年度股东大会”上，已经奋战一年的长虹新帅赵勇用欣慰的语气告诉股东们：“长虹最艰难的日子已经过去了”。似乎在宣告一个时代的结束，另一个崭新的时代已经开始了——长虹进入“赵氏时代”。

　　“老倪”的“翻版”

　　新帅赵勇上任后燃起的第一把战火是从2004年9月20日起在全国同时掀起“虹色十月”大规模营销战役——长虹的新闻、广告和公关活动通过各类媒体大肆传播，终端的促销活动亦纷纷登场，对目标市场进行狂轰乱炸。

　　赵勇这些动作似乎颇有倪润峰的风范。这个彩电大户到底找到了市场突破的新路子，还是终究脱不了倪式长虹的影子在亦步亦趋？

　　1989年，长虹打响了价格战的第一枪。通过这次价格战，长虹走向了全国，市场占有率迅速扩大到了8%。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，这次价格战降价幅度为700-800元，使长虹的市场占有率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌。依靠接连不断的价格战，长虹从只有三四千万资产的规模，发展到2002年的全球彩电销量亚军。

　　价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。

　　1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、

　　1999年4月，长虹又一次宣布全面降价，涉及到所有的产品规格。但并没有达到抢占市场份额的目的。

　　2001年后，市场竞争的加剧，彩电市场已经由卖方市场转变为买方市场。尤其是2002年彩电全行业亏损后，长虹惯用的价格策略已经不再见效。在TCL、海信等企业都把目光转向技术研发、3C融合时，长虹的高端产品很少，甚至连液晶电视和

　　2003年4月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。

　　倪润峰末期的长虹无视外部环境的变化，仍然高举价格屠刀，结果，既凸显出技术短，又伤害品牌形象，造成“长虹产品档次低”的消费者印象。这一点从长虹在中国“最具价值品牌排行榜”中位置的下降体现得最为充分。

　　难怪，有人认为赵勇的长虹又重回倪润峰时代。虽然赵勇与倪润峰时期明显不同之处在于：赵勇打价格战以清除库存为目的，而倪润峰则是把价格作为竞争的主要手段。

　　在价格战方面步倪润峰后尘的赵勇，其作秀手段也不亚于老倪。随着媒体的炒作和渲染，“虹色十月”在全国掀起数字高清电视普及浪潮时，赵勇会同王凤朝总经理，以及副总刘体斌、李克兴、郑光清、邬江、谭明献等长虹高层分别在北京、上海、广州、南京、沈阳和成都等家电销售重镇展开签名售机促销活动，带来盛况空前的长虹数字高清电视精品的火爆热销，掀起了一波又一波的“虹色浪潮”。

　　对于这些，人们记忆中的的倪润峰影子始终挣脱不掉。在老倪离开长虹不久前的2004年5月，长虹与国美、翠微商厦联合举办大型促销活动。同样由倪润峰领衔，王凤朝以及营销管理本部的主要领导现场签名售机。

　　显然一次又一次精心策划的“营销秀”，并不标志着长虹营销开始进入“赵勇时代”，仍是倪润峰时代的一个“翻版”。

　　修补技术短板

　　在2000年上任时，赵勇就喊出过“科技第一”的口号，在科研队伍中设立了600万元的“总经理奖励基金”，大幅度提高技术人员的待遇。长虹内部人士的评价是他充分体现了对科技人员的尊重、对个人价值的认可，在长虹仅8个月，得到了长虹员工的巨大回应和支持。从市场上看，在2000年下半年，长虹推出新品的速度加快，销售看好。

　　因此，业界有人认为长虹极有可能回归赵勇最初“高科技战略发挥长虹大规模”的梦想，这也有可能让人回忆起长虹一度在全国家电市场上高喊的“太阳更红、长虹更新”的豪言壮语。

　　赵勇在长虹的第一次出名也是缘于技术因素。在任彩电机壳模具公关组组长之时，他只用不到一年时间，便让长虹彩电模具首次试模成功，其功能与日本知名模具接近。赵勇初战告捷，在长虹奠定了技术权威的形象。在2000年，初任长虹总经理的赵勇在大大小小的会议上也多次强调，长虹要在两个方面完成产业结构的调整和升级：一是在整机、部件、软件方面形成一条完整的产业链。长虹将在现有劳动密集型产业结构的基础上，发展资金和技术密集的关键部品产品；二是从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变。

　　于是，长虹很快在技术成色上有了改进。2001年元旦，长虹推出了中国第一台具有国际领先水平的“精显背投彩电”，这是中国彩电史上第一次具实质意义的高清彩电。接下来，以“8倍精显背投彩电”为标志，中国彩电第一次实现了与国外同步推出换代新品，而且价格更为便宜。因此，有媒体据此评价说，在推出中国第一代高清电视的攻坚战中，赵勇交了一份不错的答卷。

　　就在赵勇二度走马上任之前不久，长虹与微软联姻，双方达成了合作数字家电的战略意向，这无疑为赵勇的上任做了一个极好的铺垫。

　　“向技术要利润，用新技术吸引用户抢占市场。”赵勇在2005年6月29日的股东大会上再次强调了这一理念。同时赵勇还提出了打造“数字长虹”要求，大力推进技术创新和产业升级，全面实施“数字长虹”战略，提升长虹品牌，提升长虹团队素质的经营方针。

　　为了实现从传统彩电制造商到信息家电、数字媒体开发商的转型，2004年年底，长虹全面进军平板电视领域，对平板产业的研发、制造和营销采取倾斜性政策，争取在两年内成为世界三大平板电视制造商之一。

　　据了解，长虹为了这一计划能得以顺利实施，计划投入不低于10亿元的资金用于平板电视的技术开发和吸收高级研发人才。

　　目前长虹的中外博士、硕士就有80多名，同时与美国的GENESIS、日本富士通、韩国三星等都展开了深层次的技术合作。而近日长虹将向公众展示其自主研发的以等离子、液晶电视为主的平板电视产品，产品从最小的7寸到最大的65寸，这是当前平板电视企业中最丰富、最完整的产品线，值得注意的是，这些产品全部来自长虹的自有技术。

　　长虹的一位电视业务的管理人员表示，“目前大多数生产平板电视的企业采用OEM或ODM的生产形式，形成不了核心竞争力，而长虹已经攻克平板电视关键技术——平板显像金三角”。

　　据长虹有关人员介绍，“平板显像金三角”是目前世界上平板电视领域最先进的技术，令产品的图像质量和声音效果得到突破性提高。因此，在平板领域，长虹的思路将是以技术换取利润和市场份额，而不是以价格换取市场份额从而获得利润，这标志着倪润峰时代正在长虹慢慢的淡化，以赵勇为代表的技术路线正占据着主导地位。

　　长虹技术中心是首批国家级技术中心。今年一季度，该中心的集成电路设计开发与信息家电开发两大项目获得了国家科技部重点项目支持，争取到国家项目拨款2000万元。公司自身也对技术中心投入了5000万元资金支持科研，着力点为业界的“关键技术、共性技术和前沿技术”。这些资金额创下了长虹技术中心8年来的最高纪录。

　　但是，赵勇直言不讳：“技术研发不是钱投得多少的问题，而是队伍和机制的问题。”为更好的吸引人才，长虹从去年底开始打破长虹技术中心仅仅在绵阳的地域限制，而是在成都、深圳、北京、上海等地设立研发机构。同时，开始在这些研发机构实行一些创新体制，比如在集成电路设计项目上，以相当的持股计划吸引了4位留美博士的加入。

　　“体制铁幕”难以突破

　　在倪润峰时代，以产品多元化为例，长虹的每一次立项，都需要多级政府部门的审批，需要很长时间的论证。而市场机遇稍纵即逝，长虹的许多机遇就是在论证与审批中丧失。赵勇曾坦言：“长虹败就败在速度上。”

　　倪润峰一直希望在自己任期内进行长虹体制改革，实现股权多元化。先后与新鸿基、微软进行了接触，但由于来自长虹内部和外部的阻力，特别未能找到很好的方式解决国有股股权的话语通道问题，导致长虹民营化、股权多元化的步伐一直停滞不前。长虹产权改革的宏愿，注定要由倪润峰交到赵勇手上。

　　在倪润峰时代遗留下来的产权体制改革、产业布局、国际化战略这三大核心任务上，赵勇暂时放慢了激进的国际化战略，选择了前二者作为第一重点。

　　2004年8月16日的长虹经营机制改革动员会上，赵勇曾经明确表态：“为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司，就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。”10天后，赵勇请来了欧洲最大的咨询公司罗兰贝格。经后者建议，长虹开始着手将管理模式从“直线参谋式”向事业部型、子公司型转变。

　　据知情人士透露，在长虹新进入的产业里，将采取新的公司机制，而对于已有的一些战略和新兴业务，将在业务发展过程中推进股权多元化。

　　2005年5月20日成立的长虹网络科技有限责任公司就是长虹首个将现有业务剥离成立的独立子公司，正式宣告长虹产权改革政策开启序幕。

　　据悉，绵阳市国资委批准，长虹网络公司将拿出每年的部分赢利，用于管理层和骨干员工购买公司股份，最终使这部分人在5年内持有公司20%的股份。

　　虽然长虹认为这只是其在公司激励制度上的一次创新，但是仍然被外界认为是“赵勇曲线MBO”的第一步，郎咸平曾指长虹两代掌门人都在实施旨在转移国有资产的变相MBO。

　　产权独立的长虹网络对资本更加具有吸引力，不排除赵勇有通过长虹网络进行融资，并在适当的时候用长虹网络来置换四川长虹集团主营业务的长远构想。

　　但长虹方面不这么看。长虹发言人刘海中否认长虹的股权激励与MBO有关。他表示，下属子公司或合资公司实行的管理层持股，不牵涉长虹集团的体制改革，因为集团管理层并不在上述子公司和合资公司持有任何股份。

　　长虹网络的实验只是长虹改制的第一步，后续行动的精彩大戏也将会接连上演。随后，这一股权激励机制被先后复制到国虹通讯、长虹信息等合资或独资公司，至于管理层持股的上限，则或为10%，或为20%。具体做法是，新公司每年拿出部分利润分给管理层和骨干员工，作为购买公司股份的资金，直至达到设定的股份上限。

　　对此，赵勇解释说，“体制问题是长虹下一步发展的瓶颈，但是在长虹集团或股份公司层面进行体制改革的条件还不成熟，难度也很大。为此，公司提出将内部规模不大、效益不错的网络公司、电子工程公司进行体制改革和创新试点，以激励员工做大、做强这些产业。”

　　事实上，一旦长虹网络、国虹通讯、长虹信息等公司通过这一举措能真正激发员工积极性，并大幅提升业绩，那么，赵勇将毫不犹豫地在其他业务领域推行，特别是新兴产业。

　　按照罗兰贝格的方案，改革后长虹的组织架构将包括总部职能部门、产品公司群和服务、销售平台三大部分。同时，还确定了六个关键职能下放方案，包括采购、计划(内部交易平台)、财务、质量、人力资源、销售。

　　赵勇的新思路是逐渐把“过程管理”的职能下放给未来公司组织体系的中心———产业子公司群。相比较各产业子公司而言，长虹集团的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。

　　新的长虹总部由公司管理层和四大职能体系(战略发展、综合管理、职能服务、销售管理)共同构成，总部将退出具体的产品经营，从而转向目标管理。

　　各个产业子公司获得自主经营权后，自己设计生产计划，并独立进行财务核算以及人事管理(只有彩电仍归属集团公司经营管理)。而对于空调、视听产品、电子部品、电池等业务，集团公司则给予一定的权利，将研发、采购、生产、营销、财务、人事的相应职责下放，以模拟子公司的方式自主经营。

　　根据业界人士分析，这种自下而上的改革，效果集中体现在经营管理上。一方面，总部的生产经营压力小了，可以集中精力做资本运作以及更为复杂的产权改制；另一方面，权力下放后，产业子公司的相关责任却加大了，自由度大了，积极性也提高了。

　　从更深层次的意义上分析，这种改制为长虹集团的资本行动预备了足够的腾挪空间。

　　文/陈宇