——访美国通用磨坊公司副总裁、大中华区董事总经理朱玺

　　在一系列遭遇“信任危机”的洋品牌中，哈根达斯并非是“前无古人，后无来者”的一位，然而笼罩在它顶上“冰淇淋贵族”的光环，却使它在危机中格外引人瞩目。经历过夏日洗礼之后的哈根达斯，究竟如何浴火重生？

　　采访：陈薇

　　经历过哈根达斯“夏日洗礼”后，朱玺笑称自己瘦了几公斤。

　　这位一手打造全球第五大食品巨头—通用磨坊公司中国区业务的黄皮肤掌门人，一直以来都踌躇满志，手中掌管着哈根达斯、贝蒂妙厨、湾仔码头、维邦、绿巨人等为中国消费者耳熟能详的品牌。但回顾过去几个月的工作，朱玺却用“非常困扰”来形容。“没人能理解我们当时的困境，我大概两个月什么事情都不做，要停下其他任何事情来应付这次危机，当看到不实的报道和评价时我们的心都在流血。”

　　而让他心有余悸的就是已被媒体报道得沸沸扬扬的哈根达斯“深圳事件”。随着不久前国内质监部门对哈根达斯品牌冰淇淋产品的一次大范围抽检的结果显示—所有被检测产品的各项指标均合格，不存在质量问题，“深圳事件”也渐渐尘埃落定。

　　而事件后的反思也让朱玺相信，风雨后的彩虹才最美。

　　危机中的反思

　　3个月前，由于哈根达斯深圳某分店的配套厨房迁址后未相应变更相关许可证，检查结果曝光后，一则关于“国际知名品牌哈根达斯产品竟然出自地下黑工厂”的报道，一下在国内掀起轩然大波，全国对哈根达斯品牌置疑的声音顷刻袭来。

　　那一刻起，朱玺正常的工作轨迹便被彻底打乱了。

　　“当天我就取消了原定计划的出差，赶到深圳去了解事情的真相，并立即向美国总部汇报了这一事件。”朱玺翻开手中厚厚的文件夹，一页一页记载了“深圳事件”每天的动态，包括事发后的第二天，通用磨坊公司即通过媒体发布公告。公告向公众道歉，并宣布停止在深圳地区所有门店销售蛋糕冰淇淋，同时召回产品，朱玺还亲自宣布立即无条件永久关闭深圳1004室的蛋糕装裱间等整改措施。但是，由于哈根达斯品牌原本在人们心目中的特殊地位，这些做法并未能阻止社会舆论的“口诛笔伐”。

　　随后的一个星期，朱玺的策略是不断地解释。“我们的态度实事求是，错在哪里，采取什么措施，并承诺我们的产品质量不会有问题，但怎么解释都没用，事情仍然被‘越描越黑’。”

　　“后来我们没办法来澄清，每天应付不了记者问答，只好选择沉默。一个星期的解释后，我们沉默了三个星期左右。”朱玺带领团队反复讨论事件的影响，思考如何弥补损失，等时机好的时候来澄清事实。“但最重要的就是检讨我们错在哪里，它不应该在哈根达斯的体系里发生，因为我们靠品质生存，产品质量是我们的生命，从不敢有丝毫懈怠。”

　　后来质检部门的报告也证实了哈根达斯的产品质量经受住了考验，哈根达斯冰淇淋也获得了“HACCP”(危害分析与关键点控制)体系—美国通用磨坊的食品安全专家为美国宇航局的航天食品生产提供的品质保障标准和“QS”的双重品质保证。但朱玺也认识到，确保管理的完善才是如今摆在哈根达斯面前最大的挑战。

　　成长的烦恼

　　在朱玺的办公室里，竖着一块“精锐检测”的评分板，上面有“神秘顾客”对目前哈根达斯全国49家直营店每月的评分情况，而评分的范畴从整个店的卫生、服务到产品质量统统涵盖，对比上月数值的百分比变化也一目了然。朱玺说：“危机后，我们认识到自己的管理体系有问题，首先就是在员工的沟通和执行力间产生了偏差，改进就在于贯彻执行，将检测从每季度检测缩短到每月进行，通过检查和自律将公司意图百分之百贯彻下去以弥补这些偏差，质量体系要像一个机器不断运转下去。”而这也是多数企业在快速扩张过程中会出现的成长性烦恼。

　　据了解，哈根达斯自1996年进入中国直至2001年间，门店数量未突破10家，然而2001年后门店数量一下翻了数倍，深圳门店更是一年内增开了4家店。“快速扩张中沟通就产生了问题，”朱玺说，“目前，我们正在全国增设5名ESP(环境、服务、员工和产品品质检查)专管员，并将每季的ESP检测改为每月在各区域分别执行，确保中国总部能够及时获得各地的第一手信息。”

　　朱玺笑着说，管理永远是门大学问。“每年全球在过完年后成千上万的公司都要花成万上亿的钱来制定策略，但是这些策略真正得到实行的却只有10%。”而他以此为鉴，提醒团队：公司执行力的提高一定要靠建立非常完善的监督体系。

　　危机后的契机

　　8月底，朱玺飞到美国总部述职，带去的除了公司对“深圳事件”的反思外，还有一份《哈根达斯中国未来十年的发展蓝图》。

　　“此次危机不仅不会影响我们的既定投资策略，反而更使我们对中国市场充满信心，使我们看到哈根达斯近十年的耕耘，在中国市场形成的影响力和品牌高关注度。我们会加大对中国市场的投入，如期推进增开哈根达斯专卖店的战略部署。此外，我们还将增加对中央厨房的投资，很快将在广州黄埔区投资一个可以辐射华南片区的中央厨房，而上海总部的中央厨房也将大规模扩建，以便辐射到华东的众多城市。”

　　未来10年中，哈根达斯将从目前的12个城市往外扩张，店铺数量也将从目前49家发展到超过300家。朱玺坦言，虽然哈根达斯中国业务占其全球销售可能1%都不到，但它的净销售额每年以40%的速度成长，已成为重中之重的战略市场。

　　“对于食品安全问题，到底该由谁来定性？”朱玺有感而发，而危机爆发后，在未清楚事情影响前，哈根达斯首先想到的就是如何保护消费者，并启动品质监控、品牌保护与整改措施三位一体的危机应急方案。“可以说，哈根达斯在此次事件中对公众的态度是极其坦诚和负责任的。”

　　“以前企业讲求投资环境，但现在最重要的却是经营环境，这也包括良性的舆论监督，但歪曲事实的各种炒作对企业和国家都会带来极大的损失，还好我们的社会已经意识到了这一点，国家相关政策也开始规范舆论环境，消费者也有了辨别真相的能力。”而哈根达斯经历青春期的危机后，也必然以更加成熟的面貌来开拓进取。

　　人们有理由相信：“凡事预则立，不预则废”，作为一个成熟的企业，是经历无数风雨成长起来的，面对危机他们往往没有被淹没，反而“险中求胜”，以“危机”为“契机”，百尺竿头更进一步。

　　哈根达斯危机公关时刻表

　　第二天：就过失向公众道歉，并发布公告及时召回产品，保护消费者利益，并提出整改措施。

　　市场反应：深圳销售受损，消费者信心下降，媒体报道面扩大。

　　第一周：朱玺作为公司新闻发言人向公众解释真相。

　　市场反应：市场关注度增加，媒体报道紧追不舍。

　　一周后：开放哈根达斯中央厨房让公众参观。

　　市场反应：对哈根达斯产品质量有了正面了解，对上海、北京等地的销售起了促进作用。

　　1.5月后：质监部门大范围抽检结果显示，哈根达斯产品无质量问题。

　　市场反应：媒体正面报道居多，消费者信心渐渐恢复。

　　朱玺简介

　　年 龄：46岁

　　爱 好：高尔夫运动

　　学 历：Rutgers University金融学士

　　工作经历：1980年出国，作为老海归派，1993年回国担任施贵宝公司高层管理人员。

　　1997年进入美国通用磨坊公司开拓中国区业务， 担任副总裁和大中华区董事总经理。(352期)

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