随着上世纪80年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后，新一代年轻人开始渐渐接过接力棒。这一点，在民营经济发达的东南沿海地区，显得尤其突出。以长三角为领头羊的中国民企，在新世纪初期正逐步掀起“换代”高潮———

　　浙江大学城市学院有一个被称为“少帅班”的特殊学习班。与别的班级不同的是：这个班级几十名学生来自学校的不同专业，但却有一个共同背景———他们大多是家族企业老板的子女，其中来自温州的民企老板子女就占了全班学生人数的一半。他们将在一年内系统学习创建企业以及经营企业的有关知识，为今后继承父辈的事业打下基础。

　　2004年中国财富管理论坛上，全球最大投资银行之一美林集团发布的报告显示，中国大陆的千万富翁接近24万人。中小规模的家族企业更多。如果按照正常的家族代际传承，那么有资格成为“百万富翁”乃至“千万富翁”的新中国“富二代”将数不胜数。

　　然而，经过几十年的打拼，第一代的创业者有些已垂垂老去，有些虽然正当壮年，却因为健康状况或意外原因英年早逝；还有一部分企业家感觉到知识匮乏，迫切希望接受过系统教育的儿辈接过权杖，将学到的现代企业发展模式和市场运作方式付诸实践。

　　民企换帅的迫切性，在得市场经济风气之先的江浙沪地区已率先得到了体现，在长三角地区，“民企二代”已成长为一个引人注目的群落。

　　长江后浪推前浪

　　有人担忧，由于没有经历过父辈创业的艰辛，许多民企二代虽然从小就拥有良好的生活条件和教育环境，但缺乏实战经验和吃苦精神，很难跳出“创业容易守业难”的怪圈。然而几年的实践证明，在父辈们的支持、帮扶和鼓励下，民企二代并没有人们想像中的稚嫩。

　　与父辈创业时十足的江湖气相比，接班的“民企少帅”们更多表现出现代知识型色彩。他们年富力强，所受的教育更为规范。1994年毕业的茅忠群是上海交大电力电子技术专业的硕士；周海江从深圳大学经济管理系毕业后，当过老师，随后又到南京大学、中央党校、美国马里兰大学等高校研修深造，目前已取得博士学位；苏泊尔炊具公司的少帅苏显泽毕业于浙大生物系；徐永安曾留学日本；鲁伟鼎赴美国名校留学一学就是5年……

　　除此之外，民企二代还有着青年人特有的锐气。1996年，茅忠群刚刚研究生毕业的时候，父亲茅理翔正处于产业发展的关键时刻。当时，“方太”的前身“飞翔公司”生产的点火枪价格从1.2美元下跌到了0.3美元，整个公司亏损了。茅忠群答应父亲茅理翔放弃出国留学回宁波帮助打理企业，但同时也开出了三个条件：一是将公司从乡下搬到开发区；二是搞大产品，坚决不做点火枪；三是自带一批人马另起炉灶，父亲执掌的飞翔集团人马不到新公司任职。

　　另起炉灶的新公司放弃了原来的商标“飞翔”，改用新品牌“方太”，并将产品由点火枪转为油烟机。茅忠群当时的理由是：方太的女性化名字符合产品定位，同时与香港著名女主持人同名，可借此提高知名度。如今的方太已经成为了全国知名的品牌，去年销售收入达6亿多元。而茅理翔也把权力完全交给了儿子，自己则到处讲学、闭门写书或接待客人。

　　民企二代对新生事物有着超强的接受能力和领悟能力，并将学到的知识付诸实践。许多老一代十分陌生的资本市场，民企二代游曳其中如鱼得水。如浙江横店集团总裁徐永安履新后，在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，整合旗下的医药化工产业———这是横店集团的主要产业之一。同年，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95%股权、得邦化学90%股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2.3亿元左右。这次脱胎换骨式的重组使青岛东方由一个商业类上市公司摇身一变，成为医药科技类上市公司普洛药业，公司2001年底的总资产和净资产也分别增至5.87亿元和2.47亿元。到目前为止，横店集团已成为普洛药业、太原刚玉两大上市公司的大股东。

　　浙江大学经济学院经济研究所的副所长、浙大城市学院家族企业研究所所长陈凌认为，随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。这迫使文化程度高且视野开阔的民企二代比自己的父辈们更注重现代公司发展战略，更重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。

　　“拿起刀革自己的命”

　　据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上。专家还指出，具体到中国，情况更糟，三代可能要改为两代。因此，探索家族企业的交接班的方式是众多民营企业家关注的话题。

　　为此，无论是一代还是二代，在换代的意识交锋中开始清楚地意识到，不改革旧有的企业内部家族化的陋习，领导者再出色，也难以维系企业的永久兴旺。惟有扬弃旧观念，不断淡化家族色彩，积极引进人力资源，寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，使民营企业逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，才能顺利步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。

　　茅忠群对此解释说：“父亲第一次创业的时候是能人治厂的时代，而亲戚朋友的扶持对于茅氏家族的成功发挥了很大作用。但随着企业发展，家族内部利益分化，老企业关系复杂，矛盾必然会出现。”为扭转这一状况，在茅忠群创办的宁波方太厨具有限公司，董事会成员、总经理助理等高级职位，很多是由从外地引进的高学历人员等非家族成员担任的。

　　一些民企的眼光则更为长远。温州正泰集团董事长南存辉至今对一件事记忆犹新。一次，三四十位正泰股东的孩子坐在一起玩“排位序”的游戏。游戏规则是：谁的父母在正泰占的股份多、职位高，哪个小孩的位序就在前面。

　　孩子们的无心之举触动了南存辉。他思索到：几十年后，如果这些孩子来接替父辈们管理这个民营企业，会不会像游戏中玩得那样，按照占有股份的多少而不是按照能力的高下来安排职务？他不愿意看到，由他们白手起家一手创建的正泰，因为家族式的管理而在自己的儿孙手中败落。

　　为此，在一次企业内部的高层会议上，一个大胆的改革建议浮出水面：正泰的主要股东、高管人员的子女大学毕业后，不得进入正泰工作，更不能在自己管辖的范围内任职。南存辉将这样的改革戏称为“拿起刀革自己的命”。对于确有能力的，可以通过董事会聘请的方式来正泰工作。这与传统家族制企业的子承父业有着明显的不同。至于子女的经济利益，则通过原始股东成立基金，交由专家管理来保证。

　　“企业到一定规模的时候，必须由人治向法治转变，由制度来管。在制度建设和管理创新中，根本的问题是产权制度。”南存辉说。现在，加上6个子公司，正泰上上下下共有300多名股东。就这样，在由“家族企业”向“企业家族”跨越的过程中，南存辉的个人股份由原来的100%稀释到了20%。而初期一人说了算的“一言堂”，也在企业的不断壮大和股份的不断稀释中，完成了由“家长式管理”向“专业团队管理”的转变。

　　《市场报》 (2005年03月25日 第三版)