本报记者 韩圣海 发自上海

　　王冬胜相信“处变不惊”是领导者最重要的素质，高管的惊慌会传递给部下，只会令问题更加严重。“人在不同的岁数有不同的心态，但是作为一个领导者，有一点是很重要的，大事发生的时候一定要镇定自若，心态要比较放松(Relax)。”王冬胜说。

　　汇丰银行执行董事王冬胜称，“我少时顽皮，经常受老师戒尺。”

　　不过，这丝毫不妨碍他成为一位出色的银行家——少时的顽皮已演化为如今灵活应对各种变局的思维和能力。

　　1980年，风华正茂的王冬胜自美国印第安纳大学毕业后回到香港，加入花旗集团，一做就是17年。直到1997年他才转投渣打银行，历任大中华区个人银行业务主管、董事直至大中华区总裁。其间，他还先后任香港银行公会主席及银行学会理事会主席、外汇基金咨询委员会成员、经济及就业委员会委员等职。

　　2004年，为了寻求更大发展，王冬胜加入汇丰银行，现任汇丰集团总经理兼香港上海汇丰银行执行董事，负责香港地区和中国内地业务。目前,他几乎有三分之一时间在内地。

　　20多年银行家生涯,转战三大顶级国际银行，王冬胜可谓历经了金融业风风雨雨。

　　王冬胜说，“这是一笔宝贵的财富和经验，希望能够用这份经验在汇丰银行多做点事情。

　　王冬胜相信“处变不惊”是领导者最重要的素质，高管的惊慌会传递给部下，只会令问题更加严重。“人在不同的岁数有不同的心态，但是作为一个领导者，有一点是很重要的，大事发生的时候一定要镇定自若，心态要比较放松(Relax)。”王冬胜说。

　　5月31日，王冬胜在上海汇丰大厦的36层会议室接受了《第一财经日报》记者的独家采访。这里，离花旗银行的船舶大厦稍远，和渣打银行所在的招商局大厦稍近。不远处，恰可以看到合作伙伴交通银行的大厦。

　　战略

　　《第一财经日报》：作为一家国际银行，汇丰一直强调本土化和“本地智慧”，这在汇丰的中国内地战略中如何体现？同时，您如何看待国际化、本地智慧和利润之间的联系？

　　王冬胜：今年3月份，汇丰就让我到世界各地的网络去看看，包括法国、英国等地，我足迹所到的国家，无一例外都有很多投资者希望到中国内地来发展。他们都把汇丰视为可以抓住中国内地投资机会的桥梁，利用汇丰的国际网络到中国内地来投资。

　　中国内地的发展非常好，过去20多年，经济每年都有7%~8%的增长，未来十年，经济依然会以7%~8%的速度继续保持高速增长。此外，中国内地的城市化进程还在提速，我想我们在中国内地有很大的发展机会。

　　上述两点指的是大环境，说到汇丰和中国，我们在中国内地发展的含义有两个：一是服务本地客户，注重中国内地市场；二是我们有很好的国际网络，可以帮中国内地市场带来新的客户，要是没有这个国际网络的话，我们就不可能做这些事情。

　　目前汇丰银行已经开始经营本地企业的人民币业务，到了2006年底，我们将被允许对市民经营个人零售业务，我们前景会更好。不过，汇丰银行在中国内地发展也不只是为了赚钱，我们也希望帮助中国内地银行业的发展。

　　《第一财经日报》：汇丰在中国内地投资巨大，但是目前来看，可能还没有获得和投资额度相匹配的利润；同时，由于相关政策，在参股银行中也未获得绝对的控制力。您如何看待这些问题？

　　王冬胜：汇丰银行在内地已经投资了37亿美元，是在内地投资最多的外资银行之一。我们在交通银行、上海银行、平安保险都有参股。汇丰银行的利润观念是着眼于未来，着眼于长期，因为我们看好中国内地市场。我们和内地金融机构合作有三个初衷：第一，我们需要建立网络；第二，我们需要客户；第三，我们也需要本地经验。

　　当然，我们也希望帮助内地的金融机构走出去，一步一步走向国际市场。现在，交通银行即将要到香港上市了，我想汇丰银行和交通银行的合作会成为中外资金融机构合作的一个成功模式。

　　《第一财经日报》：汇丰银行参股交通银行已近一年，汇丰银行也有包括中国区业务主管级别的高管加入交通银行。一年内，交通银行发生了很多变化，您能不能准确描述一下，汇丰银行究竟给交通银行带来了什么样的改变？

　　王冬胜：改变是方方面面的，最关键的还是企业文化的改变，经营理念的更新，管理方面的改变。以信用卡为例，客户的资料、客户的历史，还有后台技术的支持等，这些以前在内地都不被重视。但是，要发展零售银行业务这些都是必需的。银行的风险管理非常重要，做一个人的风险管理很容易，但是要做100万人的管理就比较难，必须把它流程化，用科技来统一管理。

　　我们和交通银行的合作是全方位的，目前，我们在交通银行有5个人，涉及人力资源，风险管理和运作方面，还有很多其他的培训。交通银行有很多人员到汇丰在世界各地的机构去培训，看我们企业银行的管理，看我们风险的管理，所有的东西都在潜移默化地发生作用。

　　变局

　　《第一财经日报》：作为一位资深银行家，您从花旗银行到渣打银行，进而到现在的汇丰，能不能谈一下从业20多年来让您印象最深刻的一次经历或者变局？

　　王冬胜：我做银行有20多年，其间香港的银行业发展和波动非常大，我也经历了香港银行业的很多事情。

　　1991年，香港银行业发生挤提，当时我在花旗银行任分行主管。挤提从星期三开始到星期五结束，虽然只有很短的三天，但过程让人难忘。从星期三开始，所有的人都要现金，有些人取的现金额达到几百万港元。

　　星期四下午，银行门口里还是有很多人排队。那天屋漏偏逢连阴雨，一辆负责运送现金的车被打劫，不能把全数现金运抵。我只好亲自出马，到没有挤提的分行提取现金，一手运走3000多万港元，我的同事还乘了快艇到附近地区提了1500万港元现金救急。

　　1998年，香港金管局入市买股票也让我印象深刻，当时所有人都比较惊慌，包括媒体都担心香港的前途。那时，我正担任香港银行同业公会的主席，我比较镇定，告诉他们没事，政府正在很好的处理，缓和了紧张的气氛。我想如果我都镇定不了的话，他们会更紧张。

　　《第一财经日报》：谈到1998年香港金管局入市，很多人的评价是“惨胜”。目前内地也在讨论，是否比照盈富基金建立所谓平准基金，您觉得香港经验能对内地提供什么借鉴？

　　王冬胜：我想很多事情还是要慢慢来，股市发展过程是不同的。香港市场的发展时间已经很长，经历过很多风浪才能够成熟。而内地的股市刚刚发展起来，很多事情不必急着去做，可以慢慢发展。任何一个参与股市的投资者都是想赢怕输的，但成熟的投资者要善于面对风险。

　　管理

　　《第一财经日报》：在香港您有“裁员大王”雅号，据说您在裁员时又非常人性化，能否谈谈这方面的感想？

　　王冬胜：裁员对于银行的员工和其家庭都不是好事。但对于公司来说，这是一定要做的事情。我可以选择不做，但如果我不做，一样要有其他人去做，关键是怎样人性化地完成这个任务，使其对人的伤害程度降低到最低。

　　《第一财经日报》：西方成熟市场的银行零售业务利润贡献率普遍比较高，而内地的零售业务和中间收入的获取却是刚刚开始，对银行利润的贡献率还比较低。从银行管理的角度看，您对内地的同行有什么建议？

　　王冬胜：从西方国家的银行来看，零售银行业务对利润的贡献差不多都要达到50%左右，而内地银行在这方面还偏弱，当然这需要过程，同时也是一个综合的系统工程，要科技、管理、推广都跟得上，尤其是银行服务很重要。

　　举个银行品牌的例子，品牌肯定不是单纯推广。要是银行产品不好，推广过程无论怎样成功，但结果都还是失败。银行的品牌应该是银行所有和客户有接触的环节给予客户的印象，它贯穿于银行的每一个服务环节。对银行ATM机来说，24小时都能够拿到现金就是一个正面品牌，而拿不到现金就是一个负面品牌。对于银行柜员来说，在5分钟内妥善解决80%的客人的需要就是品牌，而对于电话银行而言，电话响几下就一定需要有人接电话……所有这些服务标准都是银行品牌的组成部分。