本报记者 杨国强 发自北京

　　领着神州数码走过五个年头的郭为，如今已经变得宠辱不惊，对于记者的提问只是一笑而过。不过，回头看的时候，他还是“很留恋联想当时的团队，特别是柳总”“我觉得最主要的原因，在1998年的时候，他还不到55岁，我更愿意在他的领导下多工作几年。”联想分拆的时候，郭为确实很不高兴，但他认为，那是因为自己不想离开柳总，还想从柳总那里多学一些东西，因为他自己感觉还不能独自领导一家企业

　　“你不断看到新的机会，但是你今天的决定并不能马上看清楚。”

　　对于管理一家年营业额人民币170亿元公司的郭为来说，如何把资源分配好，是一个不小的挑战。

　　“有时候，一个错误的决定将带来十分严重的后果，而当你觉察到的时候，却已经来不及了。”

　　郭为的困惑

　　作为神州数码总裁和首席执行官，郭为说，经营好这么大一个企业感觉“很吃力，不容易”。

　　2003年，经历过手机分销业务失败的打击和杨元庆领导下联想集团收购IBMPC业务的风光之后，郭为现在已经很少出来讲话，一度非常低调。

　　“我觉得神州数码不存在高调和低调，任何一个企业都要根据企业的定位来做。”他也认为，神州数码是从事高科技服务业的公司，给客户的形象首先应该是可信度和荣誉度，所以，所谓低潮期与高潮期的区分，对神州数码来说或许并不合适。对于他和神州数码来说，最核心的就是要把他们所做的事情做好，不可以有任何的闪失。

　　“我怎么样让客户感觉到神州数码是说一做一、说二做二的，这才是最重要的。我们整体靠口碑来实现业绩，而不是靠广告。”

　　而为了更好地实现这个口碑，现在，郭为正在尝试脱离神州数码繁琐的日常事务，站在全局的高度思考问题。他现在的主要工作有三个：第一是对公司未来战略的思考，第二是带班子，第三个是寻找大客户。

　　在公司战略上，神州数码第一次旗帜鲜明地提出了“OnDemand”的概念，在IT服务上更进一步地走下去。

　　在管理团队的建设上，有很多问题都在困扰着郭为：“整个管理团队应该坚持什么样的核心理念，坚持什么样的价值观？怎么样使优秀人才脱颖而出，怎么样使不合格的淘汰掉？怎么样做思想工作？”

　　在大客户资源的建设上，郭为认为，公司创造力的源泉来自客户的理解，因此这方面将由他自己亲自主抓。

　　每天在公司面临的都是这些事情，晚上下班回到家后，已经累得不行的郭为选择看书使自己平静下来。但是无论如何他还是离不开对公司未来的思考，“看的还是些经营管理方面的书”。

　　平衡的艺术

　　作为一家上市公司的CEO，平衡的艺术相当重要。

　　2003年，神州数码进军手机分销业务失利，结果用了2004年将近一财年的时间来平衡利润的问题。

　　郭为认为，在手机分销业务方面，主要是当时对一个新的业务不知道怎么做，风险控制上考虑不全面。

　　“手机分销给我们带来了利润上的巨大亏损，但是它并不是根本上的，这是神州数码前进过程中的阵痛，但是有的事情还要比这个严重得多。”

　　郭为所指的更严重的事情是2002年，神州数码电信团队出现的某个严重问题。“当时，我们面临企业破产的风险，如果你的电信产业做不好，人家把你告上法庭，可能是上亿元的损失，不简简单单是一个企业收益的问题，这在财务上有很大的风险，我那时候天天想的就是怎样重新整合这个团队。”

　　2002年，郭为一年基本都没有管分销，“因为没有精力”。直到2004年，他才开始从这个洼地走出来。但接下来，他马上就可能会进入新一轮的不平衡。

　　郭为向记者坦承，上市CEO最痛苦的地方就是平衡，股市的表现是一个短期利益的晴雨表，但如果一个企业紧紧围绕股市做的话一定会死掉。

　　虽然经历过一些失败和教训，但郭为并没有倒下，还是在试探着进入一些新的领域。

　　“我们当时要做一个探索，因为遇到了一个很大的瓶颈，就是传统产品的分销比重已经相当大。”也推OnDemand

　　提出进军IT服务五年后，郭为明确地提出了“OnDemand随需而动”的IT服务理念。

　　2001年，IBM“OnDemand随需应变”策略一经推出，就引起众多厂商的迅速跟进。这其中，包括惠普的“动成长”策略、Ca的“随需定制”战略、BEA的“流体计算”理念等，这些策略、理念究其原理，无一不与“随需应变”异曲同工。

　　向业界的领袖学习是没有错的，郭为并不否认神州数码在模仿IBM，而神州数码在学习之后多了一个心眼，因为郭为的这种学习并不是照抄，否则郭为将失去神州数码20年的本土经验。

　　IBM的OnDemand和神州数码OnDemand有没有差别？

　　郭为认为，国际化企业应该是整合的因素，包括人员、信息、流程等等各个方面，而中国企业面临的环境，是否可以一步到位达到这样的程度却值得推敲。

　　“这些跨国公司进入市场的时候，好像是一把‘斧头’，很干脆地把这个问题砍碎了然后解决问题；我们更像一把‘刀子’，顺着骨头的连接点进去。”

　　郭为指出，跨国公司可以调动其全球的资源，这个神州数码没有，“我们尽管建立了知识网络，但是在资源方面也是有差距的。”

　　与此相区别的是，神州数码所谓资源则更加集中在本土市场。作为中国本土最大的IT服务商，神州数码关注到了中国企业业务发展和管理升级的最根本，并对中国企业发展历程以及对实施IT应用的最终目标有深刻理解，在掌握了中国企业多层次、全方位的IT应用需求之后，才创造性地提出了“IT服务·随需而动”的业务理念。

　　“我们积累了很多的经验，后台有很多的支持，这些东西跨国公司很难做到，这是基于我们对客户长期的联系。”郭为说。

　　舍不得离开柳总

　　2000年初，联想系分拆，柳传志让杨元庆和郭为各守一摊。

　　对于当时郭为的感受，在《联想风云》中有这样的描述：“想到自己在过去12年里为了‘联想’这块品牌呕心沥血，情深意笃，可一夜之间竟不再是联想人了，郭为当场痛哭。他后来对属下员工谈起这事，还会眼圈发红。”

　　“好像我没有讲到这样的事情。”领着神州数码走过五个年头的郭为，如今已经变得宠辱不惊，对于记者的提问只是一笑而过。不过，回头看的时候，他还是“很留恋联想当时的团队，特别是柳总”。

　　“我觉得最主要的原因，在1998年的时候，他还不到55岁，我更愿意在他的领导下多工作几年。”

　　联想分拆的时候，郭为确实很不高兴，但他认为，那是因为自己不想离开柳总，还想从柳总那里多学一些东西，因为他自己感觉还不能独自领导一家企业。比如，现在他就深切地感觉到“经营一个企业很吃力，不容易”，从大联想分拆一开始就面临很多困难。

　　不过，“我个性是有一点不仅是处乱不惊，而且是越遇到事情越兴奋”，郭为称自己很愿意处理这些事情。