真正精通“系统战”的，仍是那些强大的跨国公司，而真正恐惧的仍是本土企业

　　本报记者 金错刀

　　风口浪尖的2004百富榜

　　10月12日，由胡润与国际财经杂志《Euromoney》编制的“2004年胡润百富榜”揭晓。部分中国富豪的身家在宏观调控阴霾下仍不断膨胀，国美电器(HK 0493)大股东黄光裕首度挟逾百亿财富荣登中国首富，而盛大网络总裁陈天桥及中信泰富(HK 0267)主席，荣智健则分别屈居第二及第三，去年中国最年轻首富丁磊今年则排名第七，身家缩水了25亿元。今年财富最低的富豪，身家亦达到12.5亿元，去年则为9亿元。

　　最大的震动仍来自首富黄光裕。黄光裕则表示：“我是干实事的，百富榜是反映社会上一个出版商的看法，我倒没有甚么感觉。”对于成为首位以“过百”(105亿元)身家荣登首富的他，排名竟高于中信泰富主席荣智健，是否有点意外？黄氏说：“排名准则是怎样我不清楚，可能从股票价值算吧，从多方面看会有不同的观点，但荣老板肯定是一个扎扎实实的商人。”黄光裕今年把资产注入中国鹏润并易名国美电器，令他曝光的身家由去年18亿元跃至突破百亿大关，排名更由第27位跳升至首位。

　　“2004年胡润百富榜”也产生了几个富豪之最，比如，23岁的李兆会成为最年轻的富豪；最多从事的行业是房地产(45个)；总部所在地最多的是广东(19个)；67岁的顾云奎成为最年长的富豪；出生地最多的是广东(17个)。

　　与以前一样，百富榜一出炉便引来榜上富豪以及评论界的一片质疑声。比如，外界对胡润百富榜的计算有质疑。在胡润计算百富榜时，盛大的股价为24美元，因此得出了陈天桥身价88亿元人民币的结果。不过，按最新的纳斯达克股价，盛大的股价已涨至32美元，陈天桥拥有的股票市值已超过120亿元人民币。

　　胡润表示，自己不辞辛劳地为中国人编排财富榜的目的有两个：第一是让国外的人了解中国的经济发展，让国外认可注重中国发展；第二是鼓励创业精神和财富文化。

　　对于外界普遍关注并备受质疑的数据来源问题，胡润介绍了一个非常简单的手法：假如富豪拥有上市公司，那就计算公司市值；假如不是上市公司，那就找一家同样行业类似的公司进行折算。

　　为了让更多人相信自己的严谨认真，胡润表示，有很多担任会计师的朋友也帮忙编制财富榜，通过很多人的合作才做出的这个财富榜，虽然做不到100%地准确，但是做得很合理。

　　10月12日，“2004胡润百富榜”在上海正式揭晓。35岁的鹏润投资董事长黄光裕拥有105亿元财富，成为2004年的中国内地新首富。排名第二的是盛大网络董事长陈天桥。

　　尽管这个百富榜备受争议，甚至被本届首富黄光裕批评为“不了解中国国情”，但这似乎不妨碍它成为中国商业界的标志性事件。其中，一个被人们所忽略的巨大变化是，中国的富豪正出现一种转型的苗头——从“战略懵懂”到“系统战制胜”。比如，首富黄光裕和第二名陈天桥都是“系统战”的佼佼者。

　　寻找“系统战”英雄

　　身处“水泥”行业的黄光裕和身处“鼠标”行业的陈天桥有何共同点？

　　胡润在盘点“百富榜”表示，他们的共同点是，他们很关注系统。“陈天桥挖来微软的唐骏作为他的CEO，唐骏有很多的管理经验，他也知道怎么创造系统，你做改革不可能只有一个人。黄光裕在全国有150个店，一个人管是不行的，他也是很关注系统和他的管理结构。”

　　看一下黄光裕如何打“系统战”。

　　1998年，国美就总结十多年的发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》。从国美的一些内部材料上看，国美处处在强调这种系统的力量，比如，在品牌建设目标上：建立先进的商品购、存、销流程管理控制体系，成为成本控制的经营专家；建立一套保证顾客满意的全过程服务管理体系，不仅仅向消费者销售种类丰富的商品，同时销售氛围和提供情感体验。在组织架构上：由营运中心、营销中心、行政中心、财务中心和监察中心五大中心组成。

　　虽然“百富榜”的冠军和亚军都在关注系统的力量，但这并不能证明中国富豪们擅长于系统战，相反，他们中的大多数甚至缺乏“系统”的力量。根据“2004胡润百富榜”上榜富豪行业分布来看，位具前四的分别是房地产、农业、零售、钢铁等。这些行业都是属于初始投资巨大、国家监管力度大、具有政策壁垒的行业。

　　中国人民大学经济学院院长杨瑞龙甚至认为，京沪富豪借政策优势获垄断利润，比如，北京地区富豪所从事的产业大多是电信、IT等高科技行业以及高档楼宇物业开发，更多依靠的是政策优势。

　　依靠政策，而非依靠系统制胜的现象频繁，这无疑是中国富豪的战略之痛——身处战略懵懂期。

　　什么是“系统战”？

　　越来越多的人把黄光裕和陈天桥领导的公司看作中国的沃尔玛和微软。观察沃尔玛和微软，他们的成功有诸多因素，但有的学者认为，沃尔玛和微软的成功，从根本上讲就是“系统战”的成功。

　　这就是系统的力量。这些机构松散的网络系统，由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些系统网络影响着公司产品的制造和交付，后者也反过来影响前者。

　　管理学者马可·扬西蒂、罗伊·莱温曾在《哈佛商业评论》上撰文，高度评价系统的力量。在他们看来，一个健康的公司，必须在以下三个商业系统中保持平衡：

　　一是生产率。这个标准指的是一个商业网络能否将技术和其他创新性原材料持续转变为更低的成本和新产品。

　　二是生命力。一个健康的公司必须能够从各种干扰和破坏——比如破坏性技术——中存活下来。

　　三是缝隙空间的创造能力。即是否有能力通过创造有价值的新功能，增加有实在意义的多样性。

　　作为对这一理论的最佳解读，TCL移动通信有限公司总经理万明坚最近出版的新书《系统战必胜》，提供了一个绝佳的以弱胜强范本。万明坚借此公布了自己的战略之道——系统的竞争战略。

　　系统战必胜

　　在万明坚看来，竞争战略是具有主动进攻性质的战略组织解决方式。竞争战略从形态上可分为两种，一种是自然的，相对稳定，循序渐进；另一种是非常规的。万明坚极力推崇的战略属于后者，在非常规中充满了变数，是主动的、充满激情的，带有强烈的主动进攻的色彩。

　　为了制定非常规的战略，万明坚在实战中摸索出一套“系统战”的理论方法。TCL移动通信从一开始就确定了“定位追赶，重点突破”的研发八字方针，明确提出国际化的发展思路。

　　在书中，万明坚透露了他的五大系统战策略，即：坚定不移地在移动通信行业内求生存、求发展；实行“成本领先”战略；以创新为基础，实施差异化营销；策略联盟获取资源优势；建立研发、制造、营销三支王牌军。

　　万明坚发动系统战的一个经典案例就是宝石手机。为了贯彻自己“定位追赶，重点突破”的战略，万明坚将目标锁定于摩托罗拉当时刚上市的V998折叠式手机，并集中人力物力研发出TCL钻石计划的第一款产品TCL999D手机。同时，在推广上，万明坚则是以999D为核心，先着力进行宝石文化的造势宣传，然后再进行实质性的市场运作。

　　手握“系统战”利器，万明坚甚至大胆放言——国外品牌很恐惧中国手机厂商。但不可否认，真正精通“系统战”的，仍是那些强大的跨国公司，而真正恐惧的仍是本土企业 。