由于接班涉及到家族企业的所有权怎样分配、兄弟姊妹谁来接班、财产如何保护、家族人员的职业如何发展、家族成员的冲突解决各方面问题，它直接关系家族企业的生命延续。

　　故事一大成的苦恼

　　韩国大成公司总裁金英勋最近几年非常苦恼，他始终无法再现他父亲时代家族的辉煌。他与自己的哥哥英洙一直在为争夺经营集团的权力而斗争，兄弟内讧削弱了大成的实力。这都怪他们的父亲对儿子们没有一个具体的接班计划，只是在去世前三个月才为他们在公司里安排了职位。长子英洙经营大成工业，英勋和另一个兄弟英民则分别经营着集团其他部分。由于时间仓促，没有指定集团法定接班人，幼子英勋尽管具有相当的领导能力，并为父亲赏识，但英洙是长子，自然是英洙说了算。

　　在山西海鑫集团“家长”李海仓意外身故后，儿子李兆会中断了在澳大利亚的学习回到国内接班。最初辛存海、李天虎等10余“开国元勋”辅佐李兆会接班，很像历史上的“托孤大臣”。两年后，李兆会逐步引进新型人才替换了父亲的老班底，并解决了与企业元老和家族成员冲突的问题。目前海鑫集团的高管，已大都是李兆会的人了。2004年底，海鑫先后获得民生银行和华冠科技的股权，其中在民生银行以5.9亿的高价接盘，成为民生银行的第十大股东。李兆会是富豪榜上最年轻的企业家，也是中国第一个因继承大笔财富而上榜的第二代。

　　故事三方太少壮派“组阁”

　　茅理翔把儿子推向第一线，并在他周围物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子，并且绝不能有任何亲族参与管理层，促成儿子“组阁”。现在“少壮派”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。老茅想通过权力过渡期后，就可以彻底放手。这对家族企业下一步的成长相当重要，可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。是培养和选拔接班人，还是组建团队，这需要有长远、周密、严谨的计划。

　　在东亚地区的家族企业中，更多的是“人治”，而不是“法治”。而欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。产生接班人靠的是机制、制度，接班人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。 (经济日报)