从管汽车的省汽车办公室副主任，变成造汽车的国有企业总经理；从一个轿车品牌的缔造者，变成民营企业里的职业经理人，刘振宇的角色在三年内发生了两次大跨度的转折。转换之快，恐怕连他自己都没有想到。
       曾经习惯高调、屡屡语出惊人的他，名片上的头衔还是比亚迪汽车公司总经理，但他毫不隐讳地告诉第一财经日报记者，他现在只是王传福手下主管生产的一名经理人。

　　从一个掌控全局的国有企业总经理，变成一个主抓生产的私营企业经理，刘振宇的心态非常坦然。他说：“在比亚迪还会干下去，直到王老板(指王传福)找到比我更年轻、更合适的人。”

　　由官转商

　　刘振宇是目前国内不多的技术出身的汽车企业老总。1968年西安交大内燃机专业毕业的他，至今仍比较得意的是早年的一次修车经历。23岁的他刚刚毕业两个月，第一次接触汽车，是“在一个类似卖西瓜的大棚里，修一辆被火车拦腰撞断的卡车”。一个人三弄两弄，居然修好了，“从此在厂里小有了一点名气”。

　　1986年，他来到陕西省汽车工业管理办公室，任办公室副主任，开始主管汽车。1997年秦川汽车有限责任公司成立，他作为公派董事进入这家公司，这时他的身份还是省汽车办的副主任。

　　事实上这时的秦川公司已经濒临倒闭。原因在于大环境发生了根本的变化——1991年，兵器工业总公司与日本铃木签订了合作协议，在全国布局了四家奥拓生产点：长安、西安、江南和江北。1995年，原有体制被打破，兵工总改制，长安和铃木签了新协议，剩下三个厂的模具和零件全靠长安铃木提供。

　　刘振宇说：“当时的情况是，从长安铃木买零件，又慢又贵，同为奥拓制造商，长安铃木凭什么要把奥拓的零件给竞争对手呢？”命脉握在别人手里的秦川已经奄奄一息。

　　当时，山东、江苏、浙江和江西等省都没有轿车，陕西有了轿车项目弥足珍贵，却又濒临倒闭。时任陕西省省长程安东决心保住这块轿车资源。秦川的困境却给了刘振宇人生第一次机遇。“当时的程安东省长找到我，只说了两句话：第一，你要找到一个人，把秦川干起来；第二，找不到人，你就自己干。作为汽车办主任，你要上。”刘振宇回忆起当年的情形，仍然历历在目。

　　1999年7月19日，刘振宇走进秦川公司，开始了人生第一次创业。

　　两亿元造车

　　用今天的眼光来看，在没车型、没技术、没设备的情况下，拿出两个亿的资金来干汽车，基本上属于痴人说梦。

　　然而，当时的刘振宇就是在这样的条件下，造出了拥有完全自主知识产权的微型车——福莱尔。

　　用旁人的眼光来看，刘振宇本人性格中有莽的一面、也有精明的一面。

　　“莽”的一面体现在他的无所顾忌。“思考了几个月，想清楚秦川要活，必须自主开发新车型。”事实上在1999年，国内还没有自主开发的先例。刘振宇所有的经验都是来自自己的经历，“没人可以请教，只能自己干。”

　　2000年年初，他花了56万元购买了两台电脑和几套软件，就开始车身数据模型的开发。当时他手里的资金只有两个亿，其中一个亿还是贷款。“直到最后福莱尔投产，对外还欠了50万元。”

　　“精明”的一面体现在他如何对待供应商。福莱尔整车在2001年研制出来后，两个亿已经花完。这时四川、江苏、河北的零部件供应商闻风而来，看了样车后信心大增。他说服供应商，他负责整车设计、技术改进、模具制造，其他零件采购全部先货后钱，基本上一分钱不花。

　　2001年5月，福莱尔在西安展出，引起一时轰动，当时的省长、市长全部到场，“照片上所有的人都喜笑颜开”。刘说，福莱尔中文名是“飞天”，一层意思是中国货，二是西部才有，“名字是我自己起的，光这一点，就把那些合资公司比下去啦！”

　　2001年9月到年底，公司生产的3000辆福莱尔全部抢购一空。“由于零配件配套跟不上的缘故，第一批车其实都是问题车，即使这样也还是销售一空！”他狡黠的笑容里透的是得意。

　　还有一件小事说明他的魄力。2002年年初，天津夏利降价6000元，市场哗然，福莱尔两个星期一辆车没卖掉。他组织了一次零部件供应商大会，拍着桌子说，给大家搭这个台子一块儿唱戏，想跟着一起干的，就自动降价20%，否则就退出，别玩了。结果“价格就降了，福莱尔也就跟进夏利降了。”

　　刘振宇的经历，与如今的民企造车极为相像，撑着底气的都是一腔热血和不多的经验、手中有限的钱。只不过，他成功了，并且“完成了省长交给的政治任务，把西安的轿车基地保住了”。此时，当年和秦川同病相怜的江北和江南两家微车制造商，都从市场上销声匿迹。

　　其后，赶上了2002年的市场井喷，“钱滚滚涌入了秦川公司的大门”。他说，“但是好日子过了没几天，王老板就来了。”

　　王传福的到来，给了刘振宇第二次角色转换。

　　收购风波

　　其实在王传福到来之前，还有一个更有实力的人物出现在西安，那就是仰融。

　　2002年秋季，国内开始刮起造车热，自己做出规模、还能盈利的秦川公司引起了多方资本的注意。

　　仰融在2002年秋季包机飞到西安，抛出了一份200亿元的投资计划，并和当时的省领导草签了一份协议。仰融的计划是向秦川公司输入资金，进行控股，将秦川和当时计划收购的英国罗孚一起，作为国内外两个整车制造基地，由罗孚研发并提供技术支持、罗孚和秦川共同生产整车，零部件实现全球采购，新车型国内外同时上市。

　　但美好的愿景就像肥皂泡一样迅速破灭，从西安离开不到半个月，麻烦缠身的仰融便给刘振宇打了电话说，“恐怕不行了。”

　　更富戏剧性的是，在此之后，英国罗孚还委派了六个工厂中的五个厂长来秦川公司考察，商谈合作事宜，彼时的英国人还没有弄清楚已经发生了什么事情。

　　对刘振宇和秦川来说，这本来可能是更好的一次机会。如果成功，又该是怎样的一番风光？

　　仰融虽然失败了，但却给后来的王传福铺平了道路。刘振宇描述当时的情形：王老板来了，转了一圈，就坐在了董事长的位子上，说什么都不走了。

　　按照刘振宇的理解，王传福收购秦川的交易能成功，有两个重要原因：一是王传福希望全部现金买股，对秦川背后的出资方来说，这是看得见的收益；二是双方有着共同的基因，王是自己干电池，刘是自己干汽车，双方都是自主发展壮大、无羁无绊。

　　收购以后，刘振宇的角色从统管全局的领导者，变成了主抓生产的总经理。他说：“做的事情比从前具体了，责任没有以前大了，担子轻松一些，但比以前更着急了。”

　　“风声已经放出去了，新车迟迟上不来，第一步走不出去，着急啊。”他说。

　　角色转换

　　据第一财经日报记者观察，比亚迪企业内部的“潜规则”一直是王传福的家长制作风，雷厉风行、说一不二。

　　一位中层员工向第一财经日报记者透露的一个细节是，事实上刘振宇任生产基地总经理后签署的每份文件上，都有王传福署上“请刘总代签”的字样。

　　刘内心是否有落差？他没有给第一财经日报记者答案。第一财经日报记者从他笑呵呵的脸上，也没有找到答案。

　　采访中，刘振宇给第一财经日报记者说了两件引以自豪的事情，一是美国《时代》周刊一篇介绍比亚迪的文章里登了他的照片。照片里，他坐在沙发上，面对镜头，目光炯炯。刘说：“到现在为止，登上美国《时代》周刊的，可能就比亚迪一家。为什么？因为比亚迪是中国人自己的。”

　　第二件事情是出自湖北，2004年上半年，湖北省阳新县100多名出租车司机集体投诉，反映他们购买的西安福莱尔牌轿车开了不到一年，就陆续出现严重的质量问题：车梁断裂、变速箱外壳破损、方向机损坏等等。当时有媒体甚至预测福莱尔要被淘汰出微车市场。

　　王传福对刘振宇说：“不管怎么样，中国就是这样的国情，我是农村来的，我回家看到的路也就是这样，你要让农村的路能用咱们的车。”刘接了军令状，亲自攻关，“每辆车只花了60元钱，就解决了问题。”他的技术功底又一次发挥了作用。

　　刘说他感谢的人有两个，一是当时的省长程安东，给了机会，让他完成了从官员到职业经理人的转变；二是王传福，给了他继续留在比亚迪，继续从事这一行的机会。

　　“至少我现在终于搞明白了车身加固是怎么回事儿。”刘振宇笑言，他已经全身心投入了新的角色。

　　对当年研制、投产福莱尔的情景，他“现在想起来仍然很自豪”。他自诩“缺钱少技术，自主研发、生产的是不赚钱的微型车，干的是汽车行业里面最难干的事情”。

　　“我承认自己干得不好，档次很低，但毕竟是我们自己干的。”

　　去年9月底，西安淘汰了最后一批福莱尔出租车，市面上已经是清一色富康、捷达。目前福莱尔车型的产销规模在月产2000台左右，形势一般。面对比亚迪接下来数款接踵而上的新车，这款曾风靡大江南北，甚至被成都的女车主们称赞为“很性感”的小车，在比亚迪的产品布局中似乎不可避免将走向边缘化。

　　刘振宇主导的福莱尔时代行将远去，但刘振宇的职业生涯却远没有完结。对他来说，是否要有一个新的高度？新的高度又在哪里？