A公司的薪酬管理操作

　　A公司是一家成立不久的装饰设计公司(只做设计不做施工)。其业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在十年内要做到全国同行业排行前五名。目前，有一些较有影响力的作品，但都出自老板一人之手。2003年公司业务非常饱和，但到年底准备做下年度计划时，却发现全年的利润只有11％（年初公司承诺员工的提成及奖金尚未扣除）。

　　老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出下年度要改革薪酬制度。对设计人员实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计师每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元（目前为3000～6000元），不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行强强联合，自动淘汰的竞争机制。

　　如果真的按照这位老板的思路进行如此薪酬改革，包括一些有实力的优秀设计师在内的优秀员工很有可能另谋高就。而企业的实力下降了，竞争对手的实力却提高了，这样企业的发展将会受到很大影响。

　　让我们来具体分析一下这个案例，看看应该如何设计薪酬方案，达到公司与员工的双赢。

　　为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11％？原因可能有三：一是预算工作不到位，二是对过程没有进行合理的成本控制，三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。公司在财务预算和成本管理上应进行规范和强化。职责明确属于人力资源管理范畴，我们留待下面一起分析。

　　为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法的实施会带来几个问题：

　　1．对设计师的职责定位问题：在一家专业的装饰设计公司，设计师是主要的技术劳动者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。那么老板为了控制设计师的工作量，以每月完成15万元的项目为目标，同时将其提成与回款率挂钩，这就要求设计师不仅能够做设计，还能够谈项目，并保证项目的回款。这样设计师又多了两项工作职责：拉活和收钱。而一般来说，销售与设计属于两个职能序列，对岗位的能力、专业等要求不同、岗位的工作性质也不同，相应的薪酬构成和绩效考核目标都不同。这样做必然会增加管理的难度和复杂度。

　　2．薪酬问题：老板将设计人员的底薪从3000～6000元降到1500元（如果不能完成任务，将降为助理，底薪800元），幅度非常大，势必引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。

　　3．绩效管理问题：老板设定的考核指标——每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。

　　职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案有所不同。薪酬中的浮动收入（提成）又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作的、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？

　　一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效考核挂钩的比例和方式，最后进行宣讲和沟通。

　　人力资源管理诊断主要是通过问卷、访谈等方式，了解公司目前人力资源运作情况，发现问题并找出问题发生的根源。由此，为设计方案的有的放矢打好基础。在本案例中，我们发现其在人力资源管理和准备实施的改革方案上至少存在着工作分析、薪酬、绩效三个方面的问题。

　　企业的薪酬战略来源于其经营战略，并为经营战略服务。目前，A公司老板提出了一个战略目标：在十年内要做到全国同行业排行前五名。根据这样的发展战略，A公司的人力资源部应当提出人力资源战略，并明确由此确定的对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并向对公司战略实现发挥重要作用的岗位进行倾斜的薪酬战略。因为大家都知道，薪酬归根结底是公司的一种管理手段，是要通过薪酬吸引、保留、激励优秀人才，通过其努力工作为公司创造价值，实现公司的发展战略。

　　通过这样的薪酬战略，我们进一步确定薪酬结构、构成比例、水平等，这也是薪酬方案设计的主要内容。薪酬结构主要是指各薪酬项目组成：包括基本收入、补贴项目、福利项目、短期激励、长期激励等。构成比例是指这些项目组成的比例，例如固定收入与浮动收入的比例。薪酬水平则需考察基本收入水平、现金收入水平、总收入水平等，薪酬水平也是员工最关心的问题之一。让我们来看看A公司拟订的薪酬改革方案：

　　1．设计师的固定薪酬。基本收入是一个岗位对公司的相对价值的现金体现，它不与员工表现相关，是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的钢性较大，对于基本收入进行这样大幅下调将直接影响到设计师目前的生活状态，进而影响其工作状态。就本案例来说，我们建议先对设计师进行能力级别评估。根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师。以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。

　　此外，基本薪酬的水平还要参照劳动力市场该行业、岗位的收入水平。这对于能够吸引、保留优秀人才至关重要。一般来说，市场的中等收入水平（50位）代表具有一定的竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。

　　2．设计师底薪与提成。这是本案例的一个关键。我个人认为还是应该区分销售型设计师与专业设计师。以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售型设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。销售设计师和专业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款；专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。销售设计师固定收入与浮动收入比例可设置为2∶8或3∶7，专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6∶4或7∶3。

　　3．设计师绩效目标。作为项目运作制，绩效目标可以以项目里程碑为考核点，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。

　　4．完成以上步骤后，进行总成本测算，并分析成本/利润比例，总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。

　　5．在薪酬方案制定后，积极通过培训和宣讲等方式将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，保证大家对此方案的理解和接受。同时，在实施过程中，根据实际情况进行灵活的调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。

　　从这个案例我们可以看出，薪酬设计的不合理，不仅招不来合适的人，留不住优秀的人，更不能激励能干的人，企业利润的实现也就成了无米之炊。