一个在37年前以面粉制造为起点的企业，如何成长为一家营收额接近1000亿台币的国际食品巨头；一个布行学徒出身的创业者，如何成功管理集团旗下200多家下属企业；一个业务范围涉及数十个行业、数百个产品的企业，如何通过多元化、多策略取得成功。

　　"统一也有决策失误的时候，比如统一速达就亏损了七年之久。但只要我有信心和眼光认准这个商业机会，我就会坚持下去。"——统一企业集团董事长 高清愿    　　统一有近十位副总经理

　　——外延分散权力，严密矩阵结构

　　吴克诚是天津统一食品有限公司的总经理。最近，他正在让各部门主管做工作总结。此前统一大陆总部总经理办公室的李时德通知他，集团海外事业部总经理将于6月初来大陆公务出差并检查工作。

　　吴克诚要做的总结并不太麻烦。在平常的时间里，他和同样来自台湾的4名高管负责公司事务，遇有重大决策，会及时向大陆总部和台湾总部汇报。集团总部的海外事业部总经理虽然只是定期来大陆，但却一直掌握各公司的运营状况。

　　统一企业集团旗下像天津统一食品这样的企业公司有200多家。很有意思的是，面对着200多家下属企业，统一总部并没有像它的集团名称一样用高效而有力的管理体制将它们紧紧控制在自己的范围之下，而是将一部分应当属于总部的管理权限下放到下一个管理部门中去，这一管理部门将负责在自身领域的绝大多数经营管理和战略决策，统一将其称之为"次集团".

　　通过将总部的管理权限下延分散至次集团，统一建成了一个层次分明却不陷于推诿泥潭的组织结构。按照集团旗下公司的不同事业特性，统一成立了四个不同核心的次集团，分别是食品制造次集团、流通次集团、商流贸易次集团和投资次集团。

　　次集团的存在目的，并不在于单纯的组织架构的重整，而是由于统一的企业特性所决定。比如统一的食品产业，就拥有食粮、速食、饮料、冷藏、低温食品、保健食品等不同事业群。产品更是拥有饲料、面粉、油脂、方便面、面包、非酒精饮料、乳制品、冰食品、冷冻调理食品、肉制品、酱味调料等数十种，而每一种产品则有可能在多地区设立分厂，其食品次集团本身已经有设立专门的集团总部实施管理的需要。

　　通过设立次集团形式的分散形组织结构，统一将大部分的集团内日常管理事务下放至各个专业次集团，仅保留如战略决策、经营方向、业务转型等重大性权限在统一总部。统一除了一名总经理之外，还有五到十位副总经理，总部可以将众多次集团的管理事务明确分配给各个副总经理，明确分工且各负其责。

　　在各个相对庞大的次集团组织之下，统一按照经营行业的不同将公司划分为群公司来管理。如统一主营业务的食品制造次集团下面就又划分为食粮群公司、速食群公司、饮料群公司、低温群公司、冷藏群公司、保健事业群公司、流通群公司等等。

　　这些群公司在统一内部被称作为"虚拟群公司"，在按不同行业划分之后，实行统一企业全球化布局中的垂直集成管理模式，并与统一的次集团组织结构相结合，组成严密的矩阵形管理体制。

　　而在中国大陆，统一也成功拷贝了这一组织机构模式。1998年成立的统一企业（中国）投资公司，即全面负责统一在大陆的投资布局，同时也是统一中国的管理总部。在接受统一企业集团海外事业部的管理时，统一（中国）总部也受统一总部的直接领导。颜博明是统一（中国）总部的副董事长，也是统一企业（中国）投资公司的副董事长，由于董事长一职是统一总裁林苍生挂职，所以颜博明便能直接管理中国大陆市场，并与台湾总部总裁林苍生直接沟通，减少了由于管理层次过多造成的效率低下及官僚主义问题。