日本任天堂公司,一个不到千人的中小企业，1993年位居日本企业第三位，税前利润为1684亿日元。第一位的丰田公司拥有7万多名职员，第二位的电报电话公司职工总数多达23万人。而任天堂公司只有950人。公司运用自己的无形资产专利资源搞“虚拟经营”，委托加工，依托30个协作厂昼夜运转，人均创造纯利润为9000多万日元，按当年国际汇率，相当于每人每年创利80万美元。

　　当今世界名牌企业几乎无不推崇采用策略联盟作为竞争手段。如美国的IBM与Intel、日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的飞力浦等都先后成立策略联盟，或互换技术技艺、或构建特殊的供应合作关系、或共同研制开发新技术、新产品。英特尔公司、波音公司等都成功地实施了虚拟经营，并因此能够在瞬息万变的世界上保持其领先地位。    　　国内的企业，未来几年时间，工业领域面临着必须尽快完成产品结构调整和产业重组的艰巨任务。由于国民经济的资产规模已经很大，依靠增量投入改善结构已经很难，对于资源有限的中小企业而言，采取垂直资源配置方式，大量建立和收购生产线是不现实的，操作成本和风险成本均会拉升。新的出路只能是内外大规模的流动和重组。我国许多企业存在开工不足问题，大量机器设备处于闲置状态，这就为虚拟经营，构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件。

　　新世纪饮水科技公司，设有自己的工厂，完全凭科技开发和销售网络取胜。创业之初，“新世纪”负债几百万元，银行不予贷款，“新世纪”便借助外厂力量发展生产。当时许多企业设备闲置，于是“新世纪”拿改进后的产品到外省企业要求加工生产，保证包销产品，条件是赊账1个月。首次尝试成功之后，“新世纪”就不断去组合、扩大结合面。现在“新世纪”已有30多个配套厂、6个总装厂，都是按这个模式运作。“新世纪”的成功是信用和环境的成功结合的结果。

　　旭日升集团利用全国各地41家闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线为起点，在几年之内迅速成长，1998年销售额已近20亿元，其重要原因之一就是成功地运用了“虚拟经营”。

　　 产品加工采用“虚拟工厂”、“动态企业联盟”方式，企业只负责产品总体设计和生产少数部件。这样一来合作厂家很容易掌握关键技术，从而为仿制打开了方便之门，这时唯一的防范措施就是依靠专利等知识产权的保护，确保自己在“动态企业联盟”中居于主导企业的地位。                                                 珠海天年高科技国际企业公司，前身是一家拥有1万纱锭的纺织企业，员工400余名。随着全国纺织业80年代末产大于销的全面亏损，企业困顿窘迫，择路无门。依托原产业基础研制出了功能保健纺织品“天年素”，取得“微元生化纤维”技术国家专利。因实力和资信水平，尚无能力形成规模经营和迅速扩张。企业决策层决定，采取两头大中间小的OEM生产方式，利用社会综合成本低廉的生产企业，将最大份额的生产部分让利外做，迅速在各地开辟了17个生产加工基地，自己仅控制含技术专利的原料加工合成工序。生产部门的虚拟化使企业高度凝练和相对超脱，眼光紧盯信息流、科研开发和市场网络的建立完善与扩张，使有限的资源得以最大限度的发挥与利用。“天年”总经理金锐认为:未来的公司不再以制造商或经销商定位，而是一个资源组织者，而且这将代表未来企业管理模式的一个方向。

　　 一瓶减肥药，一张ECMS网，一名哈佛医学博士后孙晓成，一个大市场，被组装到一条财富生产线上。北京美生科贸有限公司，从1999年9月初开始，利用经销权拍卖这种“公开、公平、公正”的招商方式在全国招商。截至12月15日，美生肥克在不到百天的招商活动，已回笼4．3亿元订单，使美生肥克走向全国32个省级市场，440多个二级地市市场，1万个终端网点。此可谓“虚拟销售”的杰作。

　　山西省计划委员会主任张奎教授，撰文阐述自己的创新思路“虚拟联合体”，已经在一些大型国有企业中得到应用，并取得显著的经济效益，已成为山西省积极探索国企改革的一种新模式。虚拟联合，就是用最快的速度、最小的成本，实现生产能力的最快扩张。作为一种投资策略，它提倡的是一种资源配置新观念：有钱就买，无钱就租，不租就借，甚至有钱也不一定买。

　“虚拟经营”基本上有五种运作形式：虚拟生产、企业共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。当前，在知识经济和知识管理的大背景下，实施虚拟经营，正逐步成为国内外许多企业迅速发展的有效途径。

　　虚拟经营在世界范围内被广泛应用，适应于现今追求企业弹性化的经营管理潮流。这是因为如今国际市场变化太快，企业必须有非常敏锐的市场反应能力。大量中外企业成功实践表明，要求企业改变传统的投资方式，抛开“大而全”、“小而全”的经营思路，不能再钟爱犹如巨龙般的架构，应讲求轻薄、弹性，犹如堆积木般，要做什么造型就选什么木块来组合。在未来的企业竞争中，除了比谁拥有关键性资源外，还要比谁的企业组织组合得快，不仅要在技术上领先一步，还要在经营模式上也应表现出相当的优越性和超前性。无论选择任何一种形式的“虚拟”，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源，如专利权、商标权、行销通路或研发能力、产品设计等无形资产，以自身的核心优势为依托，确保自己居于主导地位。通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合，以达到优势互补的目的，才能有益合作，互利互惠，共同前进。搞“虚拟经营”不是每个企业都能运作经营的方式，如果企业没有自身的资源优势，就没有主导地位，其虚拟合作极难奏效，即使实行了合作也难以获得长期稳定的运营绩效。

　 搞“虚拟经营”的精髓，是将有限的资源集中在附加值高的功能 上，而将附加值低的功能虚拟化。同时为了保持其优势，必须注意品质、成本及周期等其它能力的平衡。

　　搞“虚拟经营”离不开无形资产，无形资产是“虚拟经营”成功制胜的法宝。随着市场经济的发展，无形资产的作用越来越明显，它在企业资产中所占比重越来越大，先进的企业无形资产价值一般占总资产价值的50％－60％，一个企业拥有的无形资产数量多少、价值高低是技术水平和竞争能力的标志。企业占领市场不是靠拼资金，而是靠无形资产取胜。在强手如林的国际竞争中，一些大公司就是靠无形资产去占领其它国家的市场。

　　在知识经济时代，无形资产即知识资本作用将占主导的地位。知识资本就是企业无形资产总和（包括市场资产、人力资产、知识产权资产和管理资产），它使一切面向未来的企业都认识到他们最重要的资产不再是厂房、机器设备甚至产品本身，而是客户忠诚度，与合作者互相协作的能力、智慧资产、信息管理系统、创新能力、员工的教育及专业水平。它是未来企业赚取利润的最主要源泉。

　　搞“虚拟经营”一定要有高素质的管理人才操作。清华大学经济管理学院雷家肃说，“以信息的网络化、经济的契约化为媒介，企业可借助‘虚拟组织’来降低创新的交易成本，‘虚拟成本’将变得与实体同等重要，企业家愈发成为创新的核心和灵魂。”

　　虚拟企业，未来企业的新方向。虚拟经营，一种新型的企业经营模式。国外有专家曾断言：虚拟企业将成为21世纪一种重要的企业管理新模式。