企业的经营有自发性的一面，也有规范的一面，自发性即员工自动自发。激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队自发性。

　　6月27日，“激情分子”唐骏登上了微软中国的总裁宝座，“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”    　　说起来似乎很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。唐骏清楚记得，在刚来到微软中国总部时，在由12个总监组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”。唐骏直言。

　　“还要在他们当中建立起信任感。”因为传统的做法是，任何一个新任总经理，他们做的第一件事，是做人事变动，所有的高层，最担心的是被这个洗牌给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”经过这一步，大家一下对他的信任感加强起来。

　　4月28日，北京用友软件股份有限公司董事会正式宣布：聘任原宏道公司(Broad Vision)亚太及日本区总裁何经华担任用友总裁。一个重要原因，是因为在2001年9月份，他在用友集团的演讲，打动了用友管理层。

　　何经华为把自己的激情感染给用友团队，很注重沟通，而他诸多形式中的他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自己准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。

　　但总裁这个位置何经华不是很好坐。作为空降兵，他不得不夹在两个问题中间，即当期业绩和长期发展。用友是个上市公司，他没有任何理由说，他的生意做不好，利润达不到，当期业绩他必须要确保。同时，他也要确保长期的发展。因为激情的产生主要是靠直觉，人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。

　　所以，何经华需要做“正确的事”，也要让“正确的事”的风险系数降低。基于这些思考，在领导过程中，何经华更注重在更大的范围之内的协调合作和团队精神，鼓动更多的人一道参与工作、决策。这方面，何经华是“三步走”。

　　“刚到用友，我通常讲话的时间比较多，是想先强行灌输我的管理理念，让大家比较迅速了解我。慢慢地，我再融入，在三个月前，我开始作一些改变，我开始讲得少，让他们多讲。就是说，就某个决定，让每个人都参与，让每一个人充分表达他的意见，让他觉得这个决定是他作出的，这样他们的自发性就出来了。”何经华说。

　　清华大学经管学院副教授吴维库博士认为，企业要把激情传递给团队，可利用两种力量，一种是恐惧，表现在担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现在对美好愿景的向往。

　　“这是行为发生改变的两种动力。如果一个人不能因为诱因产生激情，那就用恐惧，使他被动地产生激情。领导者要学会磨塑，用语言来塑造员工的思想，用故事来改造员工的思维，小品就是用语言来徐徐诱导你进入他的状态。但前提是，领导者本人必须是个激情的人。”吴维库说。