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企业来源于劳动关系的形成，而企业的生存，发展，卓越或是顶尖在于企业的管理。无论是一个大型企业，中小型企业或是一家小小的商店的存亡都在于企业管理的好坏，大到企业的一切运作转变决策，小到企业的一个想法普通的节俭都来源于企业的管理。管理从字面上理解，就是管制理解，细分化后还可以包括企业的发展执行计划，生存运作的决策，企业整体的组织能力和企业中每一个环节的控制能力等等。所以企业的管理在企业中是无处不在的，也是多变的，企业的管理也是企业适应现代社会能力的表现………
管理无处不在！ 一节： 计划
错误从纸面上排除，胜过在市场上发现。企业计划的蓝图犹如领航员的专业地图，引领你在商海中劈波斩浪，安全抵达成功的彼岸。
首先我们可以把计划从程序上分出几个步骤
１ 计划出企业的要实行的符合自己的战略目标
有了目标自己才会知道自己想要作什么，有了目标才会驱动自己去作每一件事情。雅虎的创始人杨致远先生，在刚创建雅虎的时候曾经作过这样的一个疯狂举动。他身上跨着一个箱子，大声高呼我一定要在一年内让自己有６兆日元。当时他的同事几个合作技术人员都以为他疯了，可后来他真的达到自己要得到的目标了！这就是一个目标的驱动力。
２ 作出实际的战略目标计划步骤
企业计划构想细化
我们可以把企业达到的目标所虚要的条件计划在内，把它们虚实两种。实则要看自己本身所具备的一定能达到的真实能力，虚则要看自己本身所欠缺的东西。企业自己所能达到的能力，在计划中可以马上去实施，去作以便减少时间上的浪费。企业自己所欠缺的东西，也要作出相应的计划，有针对性的计划出欠缺什么，怎么去补充欠缺。
首先拟定个商业可行性计划：其内容可以包
1 自己的能力。 主要以自身的财力和管理能力为主。交上一份对公司的完整财务分析，包括对公司的价值评估。必须保证所有的可能性都考虑到了。财务分析量化本公司的收入目标和公司战略。要求你详细而精确地考虑实现公司所需的资金。
2 自己的企业信息。 主要以企业中各方面的具体部署为主，例如，主要员工的登记表和员工的各方面素，分析出企业员工在企中的所需能力，并说明在发展过程中所需要的员工分析情况。
3 针对对方所需要的内容，作出预期将要达到的目标。
4 敌对方的信息及能力。在竟争中，会出现竟争者，分析你潜在的竟争对手，所以要对其的信息和各方面能力，缺点有个大概的了解，还可以分析形成战略伙伴的可能性？谁是你的潜在盟友？俗话说知几知彼百战百胜。
5 作出自已企业跟据需要所应作的部署计划。市场、目标和战略
这是商业计划的第一个主要部分。它应当建立在你所进行的客户调查和竞争者调查的基础之上。在考虑市场和战略方面的细节问题时，利用本课程资料包中的文档“准备商业计划的有用指导”作为向导。
其实在这一总分计划中还要分析到很多因素：创业者、潜在的投资人、顾问、潜在的客户和伙伴、雇员甚至配偶和家庭成员。 但如果企业遇到突如其来的决择时以上不适宜作细分计划。
二节 ： 决策
什么是决策呢？我们可以这样去理解，把决策理解为企业管中的一个单位，因为企业管理就是由每一个决策所组成的，所以决策又可以称之为管理决策。企业管理中每一个向前迈进的步伐都取决于一个决策，所以企业的决策又可以称之为战略决策，这样听起来可能会比较好理解些吧！战略一词来源于希腊字母中的strategos，其含义是"将军"，决策一词很容易去理解就是决定的谋略，战略决策大致含义可为领导者所作出的主要谋略。所以决策的性就是战略管理，这就是企业中决策的含义。
道先我们来说说战略。
战略一词原意是指，指挥军队的艺术和科学。现在运用到企业管理中，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行统盘地谋划，所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。经营战略是以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。至于经营战略，主要是以专注企业的各方面部署为主。分为一方面企业的大体框架的总署，以外部计划为主要的设计目标，市场中外总的交涉目标，这一方面决定于企业要作什么，想要达到的目地是什么。一方面可由企业的内部管理为主要设计框架，主要以管理后勤员工聘佣这主要目标。两方面可以互为运作，在其外而观其内，以其内而辅其外。总之，是关系到企业生产的产品构成和销售市场，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。这些都是企业战略中所关系到的成份与条件。
还有人认为经营战略是用来指导企业行为的一系列规则。并认为这种规则有四类：
(1)企业现在和将来经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。
(2)发展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销售、销售给谁，企业怎样获得胜过竞争者的优势等。
(3)在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。
(4)企业用于指导其日常经营活动的规则。称为作业政策。
我们可以根据上的四类别分析出相应的以下四类别：
（1）中所提到的战略目标是以经营成效为主题的衡量，以测定战略在企业中所战有的实际质量和达到的实际质量是什么样的，到底有多大？这是一个很具有实际性质的标准化测算方法，可以体现战略有着什么样的特别性质！
（2）中所扯到的外部环境关系，和其包括的开发产品、技术、销售、销售方等，都是以一个调查为主要目标准则去理解成为的！这一系统列战略中可以检测企业中所存在的细节问题和避免这些漏洞！其实企业管理战略中所存在的细小的漏洞是很主要的亏空漏洞。
（3）内部关系和运转过程，都是管理过程中所处于上下阶段的层次关系。内部关系的生成其关系决策者决策的实施和推行，这使内部关系分化，企业形成分化后会产生领导层次的区分，也会出现员工能力和素质的体现。运转过程是在实施过程中所必备和执行的各方面条件，这一系列条件是由决策直接去牵引而成的，需要决策者在其中灌测发展各方面的条件。
（4）大家先想一想日常经营活动是属于内部管理还是外部管理呢还是运转过程呢？结论可以从实贱中得到，日常经营活动有时也可在外部管理又可在内部管理还可以是运转过程中的一步骤。而它的规则是决定日常经营活动的范围，原则和结果的。所以作业决策在决策中所据有的变通性的决策管理。
以上可以看出战略在企业实际管理中的大体内容和性质了吧！
我们现来说说管理：
管理!从字面上理解就是管制理解!管制要有诚信和章法.理解有有实践和体察.
诚信:一个人的威信很重要,在工人面说话办事要有说服力,大家都很信服,无论是从上到下,都是很重要的,这一点很难做到,而且各有所值,各有所管.
章法:从古至今都有一句话“没有规矩不成方圆”如果一个企业没了有规矩可想会乱成什么样!规矩是人定的,自然要灵活运用,可规矩也是由人来遵守的.自然要有公平的信念
实践:在管理中有不同的事要不同对待,但必须得有原则.比如不能破坏规章制度!实践中要抓住企业的实质,才好管理其中的业务!
体察: 体察是会了解自己企业中所在的问题,而且要及时改正错误,走在别人的前面!每个企业的底层都是重要的,“水能载舟也能覆舟”没有对底层的了解,自然会也失去民心,降低员工的能力.体察员工的素质更好的发恢其作用!
结论：大家可以从以上的分析中把决策看作一个单位，可以把决策分析成为管理决策和战略决策而细分的去理解了。去体会决策在企业的所具有的位置，所能达到的目标和产生的效果。决策是企业生存、发展的重要手段.
三节：组织
组织能力是决策者应具备的管理最基本的能力，而企业的团队能力就是组织能力的很好的体现。
企业是一个团队，决策是企业生存、发展的重要手段。这里所说的团队，当然就是企业的全体员工，全体员工所产生的效宜就是团队能力。作为决策者如何运用团队的智慧和力量进行决策和实施决策，是组织能力的体现过程的重大问题。对于决策者来说，能很好的得到员工的各方面信息把他们的能力充分发挥出来，把自己的员工作为每一个决策的实施者这样才能很好的去解释员工能力，而从中又会得到更好的人才，
企业团队参与企业决策，大多数情况下，职工总是以一种恐惧的心理参与，因为所有员工都不敢违逆老板的决策。而这种恐惧恰恰使决策的好点子难以形成，也成为解决某项棘手问题和开拓某项重大业务被延误的原因。实施决策的另一方面，就是团队的期望。团队成员在有期望的环境里，他们关心的是“怎样才能达到真正的目标？”这种期望能够使整个团队与决策者共同作出正确的决定。要想取得团队决策成功,应注意以下重要步骤:
一、要身先士卒。决策者要自己做出表率 。
二、列出大家共同期望和渴望达到的目标
三、找出真正的问题和提出解决这些问题的方法
四、提出实现期望目标的可能性，供全体员工选择
五、以成果导向作为审视各项选择的标准
六、让每个员工表达自己对所有选择的看法和意见
七、按照正负意见，修正目标和选择，让大家都支持
八、准备好备用方案和考核目标的标准
九、兼容并蓄，不仅依靠企业管理层强有力地贯彻执行，更需依靠全体员工“一个不能少”的努力
十、改变组织，在此我们评估绩效，衡量目标的实现程度
十一、是分配领导力。使人们高度参与一项工作和政策的制定，成为组织的一部分。
十二、对来自员工无论是正面和负面的意见，应该一视同仁.
以上也只是一些取决性的步骤，也就是说组织能力可以让员工有发言权，让每一个决策都不失去效宜，让团队里每一个成员都有发挥的余地，这样才会更好的执行和运用决策。可见组织能力是决策的实施步骤之一！
四节：控制
控制是领导者对企业和下属的能力分配、实局调整的能力。企业中一个领导者能很好的运筹帷幄自己的企业要看领导者的控制大局的能力，从决策上看控制力有对决策分配和管理的权利，可以称为战略控制。从组织上看控制力可改变组织能力中所有的步骤可以称为组织控制。从操作角度去看还可以分为财务控制、人员控制、信息控制、授权控制、责任制度的控制、大体的全面控制。
从操作角度看上去我们很粗况的理解一下，因为那些财务控制或人员控等都是实际中显尔意见，领导者所必备的实务条件，而决策和组织当中从广义中又都占有。我们只从决策和组织去理解分析一下:
战略控制（决策）：
1 事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划。该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。
2， 事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。
事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。
（1） 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2） 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。
3， 随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。
应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。这是领导者日常活动。
从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：
1， 避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。
2， 开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种：
（1） 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
（2） 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。
（3） 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：
1， 财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
2， 生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。
3， 销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
4， 质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5， 成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
组织控制（组织）：
在组织团队中控制力其实是最好的控制组织团队能力的最好表现！
在组织控制里，决择人如果何选择、监控、激励管理者管理基层人员是公司组织控制力的关键。
在企业中谁来证明一个领导介层的好坏呢？如果领导介层不适于企业谁又来决定领导介层的潜换呢？如果组织团队中出现问题谁来解决问题？
答案就在组织的控制。组织控制可以制定规章制度来约束企业领导介层的好坏（其中包括监控领介层），可以在领导介层不适于企业的时候更换领导介层的不适应性（其中包括选择），可以在组织团队里把错误的问题找出来并解决掉（其中包括激励团队）。这就是组织控制的能力与性质。
由以上可看出组织控制的基本条件是组织。所以组织在组织控制中与其产生了协议。
1、初始状态、约束条件和变迁方式
作为一种微观制度安排，企业组织结构的产生和发展具有与组织控制力不同的初始状态和约束条件。
2、控制权、剩余索取权与领导者权利伦陷
组织的核心问题是确保领导者的剩余控制权和剩余索取权。而当前组织控制改制中一个突出的问题是“领导者权利伦陷”。
4、组织内、外部
从内部决策、管理上看，现代企业尽管组织体系庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。总部承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事、法律，同时在企一内部统一配置研究开发、销售、采购、广告等各项业务。下属子公司作为一个专业化的生产和经营单位负责与生产、经营活动相关的经营性决策。这些子公司不是投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。
以上反映出现代企业外部组织结构、内部组织结构、管理、监控系统的设置和运行都要充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分、更有效地发挥其功能。组织与组织控制能力相互转变扶持而生。
5、谁是企业的“一把手”
企业组织结构是领导者统筹制衡制度安排，那么谁是企业的“一把手”呢？这一问题的提出有其合理成份，也有其不合理成份。首先作为一个商业性的实体，企业的运行表现为决策的形成和实施，企业内部不是一个谈判、协商的机制，而是一个纵向的行政负责系统，在这一系统中必须有人能承担更高的责任，具有更大的权力。这时组织控制决定了企业中的“一把手”的权利和更换，但是没有组织中统筹制衡制度也就没有组织制度
6、利益、激励
组织控制力的建立是希望在调动经营者的积极性的同时约束经营者背离所有者的行为。这些行为在组织是可以以利益的钳制和精神上的激励体现出来。
结论：所以组织和组织控制会产生很相互的协议，这些协议都是为了更好的发挥组织控制力而服务的。
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