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第一讲．企业在21世纪中的三个战略定位
1．做大——进入行业第一梯队 方向正确，定位准确
财富就是没有压力下的休闲，这才是生活的目的。
按行业，大行业投资壁垒很高，别人很难进入。
按地区，做到最大就会得到社会资源的倾斜。
2．加盟大的，高成长的企业（高增长潜力的企业）
加盟——借助力量（借势）——时机成熟（造势）——反仆为主
学习别人的成功，弥补别人的不足。
3．做小：
在低档市场迎合低档客户做小
在未开发地区市场做小（逆向思维）
在小量的特殊需求市场做小（如残疾人用品）
4．高风险定位
之一：不大不小又不加盟的中型企业
之二：小公司进入已有“强庄”市场
之三：各个项目都不强大的多元化
第二．企业超速成长五大步骤
构建启动平台
构建扩大的资本平台
构建扩大的组织平台
构建扩大，提高的经营与管理能力平台
形成扩大的市场份额
第三．跨越式发展的原子核：启动平台
1．超速发展的首要操作原则：
每项事业的发展，先集中资源，做好启动平台，然后求发展，而不要急于跳过去铺摊扩张。
2．启动平台要素：
（1）要形成一个或若干个能够把企业带进一个大增长领域的核心能力，如购进一个高价值品牌，或获得一项重大商机价值的技术专利，或专有技术，或销售网络，等等。
（2）要有突破性的商业模式
产品性能，销售渠道，价格定位，以及如何吸引经销商，比对手有所创新。
（3）要有可行的大增长的发展计划
（4）要有可信度的证明
先做样板市场给别人看
（5）对大增长所需各类参加者，如投资人，合作伙伴，重要干部等要有高度吸引力的“超大利益空间及超值利益分配结构”。能够让利。
（6）要有一个大智大勇大德的领袖或核心管理班子。
（7）比例虽小但足够的启动资金，以保证建造启动平台和大资金到位之前的需要。
3．平台越大，发展空间就越大，发展速度就越快。
启动平台×发展实施目标＝发展速度
第四．设计最佳赢利模式
1．在今天，常规方式难获利，大致有以下几种情况：
（1）花很多钱，打广告，招兵买马，大量招商铺货，但是就是做不开，销量上不去，要调整市场定位，低成本把消息告诉顾客。
（2）前期赚钱，后期不赚钱还要贴钱。
例如：商务通，前期大量投入，把小产品做成大企业，引来了许多竞争对手，而且竞争对手抢先降价，竞争加剧导致销量下降，竞相降价导致收入减少。
（3）很赚钱，但费用也非常大。
2．设计超常规的经营方式：
低费用高促销的经营方式
一般费用高促销的方式：卖点好，定位好，广告技巧、营销技巧好
高费用超搞促销方式
3．最佳赢利模式的若干战略：
（1）迅速扩张战略。先要抢占较大市场占有率，先亏后赚。一些企业指望边打边赚，导致扩张速度迟缓，失去市场控制权，处处被动挨打。中国汽车业便是如此。
（2）一失一德战略：
a.产品低价促销不赚钱，服务赚钱。如，IBM从硬件制造商向电子商务服务商转型。柯达由胶卷制造商，开始向连锁冲洗店发展。
b.主产品低价促销不赚钱，配套产品赚钱。
c.产品低价销售不赚钱，靠维修，配件赚钱。
（3）品牌延伸战略。利用原有成功的品牌，推出新产品，从而节省新产品大量的品牌设计与推广费用。
（4）一块费用多种利用。
可口可乐和麦当劳合拍一个广告，各出一半的钱
（5）机会市场战略。寻找有顾客需求而缺乏竞争的细分市场，及寻找为热门行业提供“配套”的冷门产业（或高壁垒产业），以得到独占获利机会。
（6）建立具有资本壁垒，规模壁垒，产品差异壁垒，并占有绝对资源的整合优势。麦当劳，沃尔玛等全球公司，由于拥有整合优势，使获利期大大延长。
（7）获利了结战略。任何获利期时间都是有限的。企业应在价格竞争“肉搏战”到来前，采取升级换代，转移产业，出售股份等办法及时获利了结，以防套住。
（8）提前防守战略。企业进入获利期后，要率先降价或提高产品的差异性，筑高市场壁垒，制止行业内外的竞争者攻击。商务通电子记事本大获成功后，其高利润吸引了业内外竞争者，投资者纷纷跟进，使商务通的独占获利期昙花一现。
（9）滚动做庄
宁愿在小市场做庄家，也不愿在大市场做散户。
第五．企业超速成长五大策略
企业发展速度的快慢决定了企业的生死存亡。
发展要平衡，失衡则意味着死亡。
一．同步发展最大化
小企业：1个亿以下，年平均增长速度160%
中企业：1—10个亿，年平均增长速度80%
大企业：10—200个亿，年平均增长速度45%
(1)领袖型企业家
有什么样的企业家，就会有什么样的企业。需要具备：
大智，大勇，大德
三敢：敢作大项目，敢定大目标
两突破：突破传统观念不熟不做
突破无钱不做，有多少钱做多少事的观念
（2）借大的商机：借势，造势
寻找竞争对手比较薄弱的市场空隙
（3）企业投入同步最大化
如果我们想做到全国第一，首先目标分解，先重点省，核心市场做到第一，才可能成为全国第一。找一流的人才，在人财物方面都要大量投入，一步到位，避免重复投资，造成浪费，要先看成功后看成本。例如：本田，用20%的股份挖营销高手，仅用一年时间摩托车做到日本第一，第一个把摩托车做到美国。
（4）组织架构同步裂变
组织裂变带动企业规模的发展
a.小企业：第一阶段靠大家，职能部门全面化，不要自己全作，每个职能部门放能人做领导，定目标，策略，让他们去实施。第二阶段能人（凭经验）换成专业领导人，比如财务总监，不只是做帐，还要负责融资。
b.大企业：（已经全国化）首先，各分公司领导人升到副总裁级别，包括待遇，权力，责任，给他充分的空间，独当一面。其次，找不到人才自己造。
c.企业多元化：避免一套班子领导所有产业，要各自相对独立。
（5）作业同步最大化（做事的效率）
把后面的工作和前面的工作同步进行：
例如： 别克在2000年推出赛欧（家庭经济型），生产线还没建好，5个月就卖掉了1万辆。而夏利2000按部就班，导致速度太慢。
二．发展结构优化
首先把20%自己内部工作做到最好，搭建启动平台，然后再利用80%外部力量，整合资源。
例如：耐克 去年年产值180亿
投资20多亿就做好两件事（20%内部工作）：
1．产品开发：聘请一流的专家，引进一流的设备，具有核心竞争力，才有谈判力。
2．把品牌做好：和最优秀的运动员合作，请乔丹做形象代言人，把销售利润的1%作为报酬。
80%利用外部资源：和当地的制造商及经销商合作。
三．创造超值商品
让产品的价值和价格超过顾客的想象。
1．差异策略：
例如：酒鬼酒 提高质量，不上头；古香古色的包装，先送政府官员，领导消费潮流，增加产品附加值。
微软 开发一个新产品就要投入50亿美元，达到顾客梦幻的要求，但价格很一般。
2．价格战：
例如：长虹先后发起5次降价
格兰仕降价50%击垮对手，让顾客得到超值商品
四．产权制度优化
原则：把最好的人才吸引进来，再把他们的积极性调动起来。
五．建立战略领导，资本扩张，产品经营三大机制的全面运营体系
战略领导：找战略专家帮助分析未来本行业的商业机会在哪里？怎样投资？以及自身的优势在哪里？
资本扩张：由专人负责融资，有强大的融资能力
产品经营：生产销售，80%的企业只有产品的生产能力
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