企业在高度的竞争中如何才能致胜？因素很多，但简单而言分为两个方面，一是找到正确的方向，二是比对手更有效能的执行力。寻找正确的方向是战略性的课题，有效的执行能力则是管理的课题，所以企业的失败也可以简单归纳为两类，一方面是战略性的失误，一方面是管理的缺失，提高企业竞争能力当然也从这两大方向来努力。

战略方面的成功往往极为明显，例如戴尔计算机、美国西南航空等公司，这种成功的故事也比较传神，能成为媒体焦点与经典案例，而管理方面的成功，则显的比较内敛，好像练内功，不容易被发现，但却可以锻炼企业的经营体质。    中国的企业在这两方面都各存在不同层次的问题，战略方面盲目性与焦点不明确是经常有的事，管理方面则是随意性与缺乏系统较为严重。管理是一切企业运作的基础，也是确保战略能否有效落实的重要功夫，如何提高相信是大家关心的课题。

要提升管理水平有三个层次需要同时解决，一是个人职业化水平，二是部门管理体系的建立，三是整体企业管理系统的建构。个人层次就像人体的细胞，部门层次就像器官，整体企业系统就像人体的各大系统协同运作的关系，这三者随然有大有小，有整体有部分，但每一个环节有问题都会不同程度的影响到人体的健康，同样的企业管理的关系也是如此。

个人职业化素质是所有管理运作的基础，主要锻炼的是职业经理人的12项修练，包含主持会议、沟通表达、个人管理、拟订计划、制订决策、解决问题、团队建设、领导能力、培育部属、制订标准、成果管制以及绩效考核等十二种管理技能。

至于部门管理体系的建立主要是七个核心步骤，我称之为部门经理的七把金钥匙，每把金钥匙都能打开下一扇门，进入管理的核心。

七把金钥匙简介

1. 制订部门目的-亦即部门存在的价值与意义，也是该部门的定位，界定部门目的必须考虑外部的客户需求，以及内部的企业愿景、经营战略、企业文化、组织架构与核心业务流程等方向来思考，并运用系统化的工具，整理出50-200字的部门目的说明，并一此做为该部门所有工作的指引。

2. 制订部门管理项目-也就是部门的任务，或是达成目的的手段，此部分是由部门目的运用PDCA手法加以系统化展开，成为部门所有的任务清单，一般而言大约有50-100项之多，涵盖人、时、地、物、钱、客户、信息与技术等方面，也是部门具体应该进行的工作项目。

3. 组织分工与权限划分-部门任务已经确认，这些任务不可能全由经理自己操作，因此需要将这些管理项目进行有效的分工，将所有任务分配到具体负责的人，并设定该任务的权限范围，以确保任务顺利进行，并有效控制。

4. 制订工作标准与工作方法-事情有人做，但做到多好才算好？如何做才能做到这么好？这时必须制订相应的工作标准与工作方法，包含绘制工作流程，设定工作节点，设定工作标准，以及描述工作方法。标准要考虑的是QCDMSS等要项。（质量、成本、交期、士气、安全与服务） 5. 实施过程管制-接下来工作要具体推动实施，需要将部门内的员工组织起来，形成团队，并且给予必要的培训与激励，在进行过程中藉由口头与书面的报告、命令、协调、授权等方法，将任务有效推展下去，并且随时进行动态调整。

6. 检查、纪录与问题处置-任务进行的成效如何？进度是否正常？质量是否稳定？客户是否满意？员工士气是否高昂？都必须及时给予评价，并针对薄弱的环节，进行调整、修正以及防止再发生，这时需要运用定期与不定期的检查方法，并绘制成各种管理图表以进行分析，以维持组织的稳定运作，达到企业的要求。

7. 部门自主化-企业管理的最高境界是无为而治，但这是目标不是过程，所谓的无为而治是指员工的意愿与能力，以及相互之间配合的默契，已经到达不需要任何的辅导、监督与检查，这时部门经理的精力最为节省，组织的效能达到最大，但在0与100之间有许多的阶梯，这时经理人要分辨哪些事情可以逐步放松，哪些事情必须紧抓不放，藉由组织能力的提高，渐渐达到部门自主化的境界。

部门管理体系的建立，是所有管理系统的基础，也是将个体力量连结到组织力量的转换器，缺乏这种系统的建构，组织永远无法质变，不论多用心工作，组织造成的问题将永远大于解决问题的能力，而且会停留在人治的层面，即使制订各种相应的规章制度也无法具体落实，个别聪明的员工也会在混乱的系统中，失去斗志并充满挫折感，部门经理或是高层经营者，也将陷入永无止境的救火工作，特别在组织日益膨胀的过程中，更会如此，所以企业的质变必须从部门管理体系开始，七把金钥匙将系统化的协助您打开成功之门。