一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。战术虽是执行的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与『是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。

究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格---尤其是他的强悍兴直率。某些人或许会称之为不留情画，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。    执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是:三项流程之间各行其是，没有什么关联:相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事:执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估，每年所花费的时间通常不超过半天，而且过程也不甚热烈，大家只是静静地坐着，看着以Powerpoint 所做的报告，根本不提出问题。

过程中缺乏讨论，所以得下到太多有用的结果。会议结束时，离席的人员对他们参与设计的行动方案没有投入感。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力的对话，才能让企业的现实面浮现出来;你必须让大家为结果负责---让所有相关人员公开讨论并取得共识---才能完成任务，并且奖赏表现最佳者:你必须追踪进度，才能确保计划不致脱轨。

公司所要执行的重要事项，必须在这些过程中决定，执行力良好的公司对此莫不采取严谨、认真而深入的态度。什麈人该做哪项工作，该如何考核兴管理？策略的执行需要哪些人力、技术、生产和财务资源？两年后，当策略迈人下一阶段时，组织是否仍具备上述各项资源？策略是否能使获利达到应有的水准？策略可否分割为较易推动的几个方案？参与流程的相关人员会就这些问题争辩，努力发掘真实情况，并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作，同时也承诺要负起这样的责任。这三种流程彼此紧密联结，而不是由员工各行其是。策略流程会将人员与营运现实纳入考量:人员的挑选与升迁会参考策略与营运计划:营运流程则会与策略目标以及人力水准相互扣合;最要紧的是，企业领导人及其领导团队要能深度投入这二项流程，因为他们才是这些流程的负责人，而不是策略规画师、人力资源部门或财务幕僚等。