领导就是一门教学的艺术。

     20世纪90年代，没有一家公司比通用电气公司更加认同变革管理中的最佳实践，也没有一个人比Neol M. Tichy更加认同通用电气公司取得的成功。1985年到1987年间，Tichy博士在通用电气公司位于纽约的领导力发展中心担任管理培训经理。在这个职位上，他亲眼目睹、参与和完善了前CEO杰克·韦尔奇提出的变革方案，成功地把通用电气从一个保守的工业公司打造成一个多元化的全球性生产和服务的集团公司。Tichy博士关注的焦点是：把领导力发展的观念深深植入通用电气的基因里，并训练它的领导人。     无独有偶，韦尔奇先生认为发展领导力不仅仅是CEO和高层管理者的事情，而且必须成为全公司员工都遵守的制度，但是他的这种观点在当时并没有得到业内的广泛认同。经济全球化意味着长久以来稳定、专制、严格遵守流程的商业社会必须变得更加适应变化，必须在公司上上下下培养灵活机动、适应性强的领导。也就意味着要培养男人和女人如何管理变革以及如何创造变革的能力。

     Tichy博士是完成这个任务的最佳人眩他完成的哥伦比亚大学博士论文就是关于变革动因的。凭借他在通用电气变革过程中的所见所闻和他任职通用电气前后的经验，他已经成为世界上最重量级的管理教育家之一，而且在密歇根大学他是组织行为学和人力资源管理学的教授，商学院的全球领导力项目的负责人，拥有Best Buy Co. Inc.和福特汽车公司这样的大客户。

    从他1986年最早出版的管理书籍《转换型领导：参与全球竞争的关键》，到1993年出版的《掌握你和别人的命运：杰克·韦尔奇如何把通用电气变成世界上最具竞争力的公司》，他都集中讲述了领导管理变革的过程。但是他1997年出版的书籍《领导力的引擎：成功的公司如何在每个阶层培养领导》以及2002年出版的最新书籍《领导力的循环：伟大的领导怎样教会公司取胜》，他开始把视角转向了教授领导力的技巧。他最引起争议的警告就是：教学必须是互动式的，老板必须和员工一起学习一样多的知识，这个构想被56岁的Tichy博士称为“良性的教学循环”。

    “人们需要一天比一天更聪明，” Tichy博士在密歇根商学院行政管理大楼的餐厅里吃快餐的时候这样对《Strategy + Business》（以下简称S+B）的记者说。“那么是什么技巧让你能够变得更聪明呢？”“是交互动式教学。其实就这么简单。”

    ·S+B：你早期的工作引起了广泛的社会变革，你是如何从这个目标向帮助公司管理变革这个目标转变？

    ·TICHY：我从来不排斥金融商业界。我总觉得自由的企业体系是正确的体系，商业机构是为社会创造财富的机构。但是当我开始做毕业论文，并且可以留在哥伦比亚大学教书的时候，我的内心非常矛盾，因为我想改变世界。如果我到商学院工作，那么我就只能和博士生打交道。我在70年代从事的大部分工作都是在卫生保健服务水平低下的领域。我觉得我可以为南布朗克斯健康中心带去行为科学和商业。我写的第一本书是《为基本卫生保健设计的企业》。我离开那里以后，来到了肯塔基哈佛家庭健康服务公司（1977~1978）。

    ·S+B：还有没有其他的原因使你转向现在的领域？

    ·TICHY：在通用电气领导力发展中心的那段日子改变了我的人生。我85年4月进入这个公司。当时我在密歇根大学教书。

    ·S+B：在通用电气任职期间，你提出了很多关于“教学型企业”的观点。当时很多管理人员只听说过“学习型企业”的说法，而“教学型企业”对他们还是一个全新的概念。

    ·TICHY：因为我觉得随着商业社会的进步，仅仅强调学习型企业已经显得过于局限了，显然不适应时代的发展。

    ·S+B：你说过教学型企业是速度和规模之间真正的桥梁，它保证企业在市场里持续不断适应新变化的同时，又保持一个全球企业应有的规模。

    ·TICHY：正是如此。纯粹的知识型行业卖的就是人的智慧。对于咨询公司或者像微软这样的企业，人们都需要一天比一天聪明。什么技巧可以使你变得更聪明？那就是互动式的教学。答案就是这么简单。

    ·S+B：在讨论谁来教学的问题之前，我们先来讨论教学的内容。教学就意味着标准、信仰、体系和一套超越个人目标的组织目标。你是如何在这个“自下而上”的协作趋势之间寻找平衡的？

    ·TICHY：“自下而上”简直是垃圾。公司的高层必须要迈出第一步。CEO必须有明确的目标，明白“这就是我们要前进的方向”，并形成一个可以传授的观点，在他把这个观点向下传达之前必须组成一只强大的高层管理团队。当然，要准确地做到这一点是很难的。因为在大公司里，很多人都在运行自己的小王国。

    ·S+B：你刚才说一个领导必须有一个“可以传授的观点”。它是不是指“信仰体系”？

    ·TICHY：不是。我举例来解释这个问题。想象你是一个网球教练。有50个人参加你为期5天的网球训练营。你最好有一个关于网球的可传授的观点。你必须告诉他们如何反手击球、正手击球和发球。如果你是一个好教练，就必须有一套价值观，因为有了价值观才能产生观点。如果观点都是我自己智力活动的结果，我就可以把观点编成一本小册子，发给每个人，让他们阅读。如果我是一个好教练，我必须在训练过他们之后做出一个谁留谁走的决定。这就是可以传授的观点。运作一个企业，你也必须拥有相同的东西。

    ·S+B：你的新书《领导力循环》大部分内容是关于发展和使用可传授观点。你的目标就像你自己所写的，是要在公司创造一个“良性的教学循环”，具体指的是什么？

    ·TICHY：如果你想一想以前教过你的很差劲的老师，他们的教学方式是单向的、填鸭式的，他们根本不关心你究竟学会了什么。老师和学生在教学的过程中共同学习、共同收获、共同提高，这是“良性的教学循环”的核心。

    ·S+B：你曾经批评过康柏计算机的前任CEO Eckhard Pfreiffer，说他是单向和填鸭式教学的典范。

    ·TICHY：是的。单向式的领导就是那种只会把扩音器打开的人。但是世界变得越来越复杂。如果你不在员工身上多用心，你根本无法把他们团结起来。

    ·S+B：你说过在公司的不同流程，比如战略和运行中建立教学观念很重要，你能解释一下吗？

    ·TICHY：每个公司都必须有以下几个流程：制订战略、制订预算，于是你需要一个年度运作计划、执行计划和人员规划。所有流程在企业家头脑里酝酿成熟的，或者是非常正式的流程。现在这些流程变得更加专制和独断。

    我认为把在这些流程中植入教学的观念，可以把这些流程变成交互式的，使战略决策、执行等都更加命中要害，避免走一些弯路。

    ·S+B：你不喜欢的教学方法之一是案例分析的方法吗？

    ·TICHY：是的，长期以来我一直在批驳案例分析的方法。就是因为这个方法使我们很多的学术同行严重地脱离实际。在通用电气的时候，我们引进很多外来的教师，大多数案例教师都没有为我们带来什么价值。

    讲一个我在通用电气时期的故事。他们在研读Corning Glass公司采购的案例。我坐在那里看他们分析这个案例，我发现编写这个案例的教师根本就不懂什么是采购。他仅仅是去了一趟工厂，就写了这个案例。

    ·S+B：你强调领导应该在教学中运用叙述和讲故事的方法。

    ·TICHY：霍华德·加德纳所著的《引导性思维》使我获得了巨大的领悟。它帮助我明白了领导需要向员工交流3个故事：我是谁，我们是谁，我们要走向何方。仅仅讲述可传授的观点是非常枯燥的。加上了真实和生动的叙述，你的教学力度就大大增强了。

    ·S+B：讲故事高手通常被人想象成为是具有超凡魅力的人。但是领袖人物的超凡魅力现在显得过时了。在Rakesh Khurana的新书《寻找公司的救世主》里，也提到公司太过分强调寻找具有超凡魅力CEO的重要性而使公司误入歧途。他的研究指出谦逊是更有价值的性格特征。

    ·TICHY：我认为我们已经把超凡魅力定位成傲慢不逊、可望而不可及的典范和模型。太多的人把超凡魅力和专制独裁混为一谈。有效的领导会用一种谦逊的方式使用自己的权力。

    ·S+B：把你所有的原则——创造可传授的观点、学会怎样交流、在公司的主要流程中建立教学的观点归纳起来，用你的话说就是要创造“良性的教学循环管道”。

    ·TICHY：良性的教学循环管道意味着识别出员工在公司经历的主要发展阶段，明白你能做的事情就是在公司的每个阶层都要把教和学的过程放大。