批评部属，是管理者在实施管理活动中必须运用的一种方法，它对教育和帮助部属，使管理工作和部属本身摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，所以某些部属往往听到表扬高兴，听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，若受到批评则如坐针毡。这就要求管理者在对部属实行批评时，必须讲究方法和艺术。

（一）目的要端正，批评要准确，语言有“温度”。    目的要端正，说的是出发点问题；批评要准确，说的是根本态度问题；

语言要有“温度”，说的是一个具体方法问题。三者共同构成了在批评过程中管理者应该持有的基本观点。

1.目的要端正。

管理者批评部属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私“仇”，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借部属犯错误之机而泄私愤，图报复，更不好。

2.批评要准确。

准确是批评的生命。所谓批评要准确，是说管理者对部属的批评一定要有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有。如果管理者只顾指责部属错了，但到底错在哪里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会带来负作用，引起部属的抵触和反感，以至同管理者疏远和对立。管理者批评部属，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误

3.语言有“温度”。

语言要有“温度”，是说管理者在把批评信息传导给被批评的部属时，其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术表现在语言上，就应该“未成曲调先有情”，在批评过程中始终充满暖人肺腑的话语，使对丑的东西的否定通过美的语言表现出来，这样才能使批评的内容为受批评的部属所接受，成为一种催其奋进的激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评目的。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。管理者批评部属时，切忌冷嘲热讽，语言粗暴，没完没了，翻老帐。

（二）找准时机，选定场合，把握分寸。

选择恰当的批评时机、场合和分寸，是实现优化批评结果的三个重要因素。前两个是环境因素，最后一个是质量界限。

（三）批评方式要适合于被批评者的个性心理特征。

部属的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，管理者对部属实施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特征相适应。

根据部属的个性心理特征，选择的批评方式，大体有如下几种：

1.直接式批评。

这种批评一般适用于两种类型的部属：一种类型是坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人。这种人知错能改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其错误和缺点之所在、性质、危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子、转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，认为这是上司对自己不信任的表现。另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。对于这种人的错误，应该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。

2.间接式批评。

这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的部属。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着管理者的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。这种方式，早在古希腊学者苏格拉底那里就被经常运用。苏格拉底对待学生的错误看法，不是立即给以纠正，而是通过种种诱导、暗示的方法，使学生自行意识并改正自己的错误。由于苏格拉底在这里充当了“产婆”的角色，而“婴儿”即正确的结论则是学生自行“分娩”出来的，所以人们又把他这种间接性纠正错误方法称为“产婆术”。

当代美国著名哲学家、社会学家戴尔•卡耐基在谈到“怎样不伤感情、不引起憎恨而又改变他人”时，曾强调要“间接提醒别人的错误”，反对“简单斥责”式的批评。他认为，这是一种既尊重他人感情，又迅速有效地改变他人行为或想法的有效批评方式。今天，管理者在批评某些部属时，不妨也学一学苏格拉底和戴尔•卡耐基的方法，尽量在不打破部属心理平衡的基础上去进行批评，使对方自觉地认识到自己的错误，并乐于改正。

3.梯次式批评。

这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的部属。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的部属有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步地走向管理者所期待的正确结论。

大量事实证明，管理者批评那些自尊心较强而又错误较多的部属，采取循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得批评的积极效果。相反，搞倾盆大雨，将批评一泻无余地泼到部属头上，往往伤害部属的自尊心，形成对抗，甚至产生逆反心理，你越批评我越不接受。

4.商讨式批评。

这种批评一般适用于对管理者存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的部属。其特点是：批评时管理者要平心静气，语言缓和，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。

商讨式批评有时十分重要。有人曾引用一个太阳和风的寓言来说明这种重要性。太阳和风争论谁更强而有力。风指着路上一个穿着大衣的老人说：“我敢打赌，我能比你更快地使他脱掉大衣。”说完便越吹越猛，但老人却把大衣紧紧地裹在身上。无奈，，风只得停下来。太阳露出脸来，以暖洋洋的光芒照着老人。老人出汗了，不得不把大衣脱掉。太阳对风说：“怎么样？温和和友善要比愤怒和暴力更加有力吧？”太阳能比风更快地脱下你的大衣，对于某些部属的批评也是如此。

5.在表扬基础上批评。

这种方式适用范围比较普遍，尤其是适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为前奏导出批评，把表扬和批评结合起来进行。

6.参照式批评。

这种方式一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的部属；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感弱的部属。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。