这次来谈信用管理的问题。厂商自身的信用管理，也是有关键点可抓的。每个厂商都会面临承担合作伙伴信用能力风险的问题，但是，这并不意味着需要过于谨小慎微。我们在做企业质量管理认证审核的工作过程中，会非常关注八项质量管理原则，而其中有一项就是“过程方法”，即通过识别组织运作的关键过程，对其实施管理，并不断进行持续改进以达到满意的效果。也就是说，要实现一个好的结果，最重要的就是识别关键过程。而在信用管理中，我认为关键过程就在于对“度”的控制。

   　　企业的合作伙伴，无论客户、上游供应商，还是下游渠道商，无非都是买卖关系。本来买卖就是在进行相互作用的，既互相对立，又互相利好，而在这样的合作关系中，对“信用”的管理也是双向的。在考察和管理对方信用的同时，本企业的信用也会经历考验，所以，此中关键点就在于是否能在保证本企业信用度不受损的情况下，实现对对方的控制。这个“度”的平衡点很重要。只有找到这个平衡点，合作关系才会是长线的、稳妥的，并能够实现信用增值。



　　可是，对“度”本身如何进行衡量和确定呢？



　　我认为“度”应该是一个立体的、动态的指标。首先，对于不同的对象，“度”的标准是不一样的。比如，对于上游合作伙伴，制定信用管理“度”的关键点在于质量和合作诚意方面的信用；对于下游渠道，信用管理的“度”则应侧重于销售承诺和结款信用；对于客户，也应该有信用管理和忠实度的标准，只是这个“度”的衡量目的是为了帮助销售人员做项目、卖产品。



　　其次，对处于不同时间段和合作状态的伙伴，“度”的衡量标准也应该实施动态调整。相比新近合作者来说，合作时间越长的合作伙伴，其可信度自然应该更高一些。但是，这并不是绝对的。比如说，合作了好几年的下游渠道，某天一反常态地大量赊账进货，即使它在以前的结款信用很好，企业也需要提高警惕。所以说，在执行的过程中，“度”的动态调整并不是无原则的，而是应该根据环境进行持续改进，以达到过程控制的目的。



　　不同的企业对标准和目标实现有不同的理解方式和执行过程，但有一点必须明确的是，“度”的标准一定是量化和有可比较性的。现在比较流行的方式是采用信息系统来实现对合作信用的标准化管理，这也是量化的一种形式。其实，不论人管还是机管，规则都是由人来确定的，只是这个标准的定义越清晰越好，越贴近现状越好。



　　还是拿即将实施的国家工商局“金信工程”来说事儿，此举无非是要改变企业信用不可量、无法控制的状态，尽可能地量化企业信用，对企业信用度实现官方控制。政府尚且可以做到这一点，作为一家企业，更应该加强信用管理。









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