马克出局了。

　　两年以前，他是一家欧洲电视台的驻外首席记者。在驻外记者这个行当的阶梯上，华盛顿是最高一级，耶路撒冷则紧随其后。马克先是被派驻耶路撒冷，在那里，马克的才干日益精进。    　　一年之后，他登上了这行的最高一层阶梯——成为最好、最新的华盛顿分社主任。马克热爱自己以前的工作，但是他又不可能拒绝这个升职的机会，因为这是新闻圈里最好的工作了。但是很快这一切就开始崩塌了。

　　华盛顿除了偶尔有几桩无关痛痒的丑闻外，并没有发生多少事。多数新闻枯燥重复，重要但无趣。华盛顿分社主任的工作就是炒作这些单调乏味的政治题材，但马克却做不到这一点。



　　传统智慧建议，职业应该沿着指定的道路发展：你从一个低级职员做起，你学到了一些专门技能，所以被提升到稍多一点伸展空间、稍少一点琐事的职位；下一次升职，你就可以管理其他低级职员；再以后，有了优秀的工作表现、良好的机遇和融洽的人际关系，你就可以平步青云。

　　１９６９年，劳伦斯·彼得在他的《彼得法则》一书中曾警告，如果我们毫无异议地沿着这条道路走下去，那么我们最终会把每个员工提升到一个他所不能胜任的职位。不幸的是，在这么多年时间里，我们并没有改变这一切。我们仍然认为，如果员工在一个职位上表现出色，对他最有创造力的奖赏就是把他从原来的职位上提拔出来。

　　一级未必通往另一级

　　我们一直都认为，员工在一级台阶上的成功会导致他们在更高一级台阶上成功。所以，“如果约翰已被证明是个优秀的销售员，那他会成为一名优秀的经理。”

　　我们知道，各个职位的卓越表现需要截然不同的才干。我们知道销售所需的才干和管理所需的才干，虽不彼此排斥，却是十分不同的。你在一方面表现突出，并不能说明你在另外一方面也很优秀。

　　你在提升一名员工之前，务必细心观察一下，在这个职位上创优需要什么样的人才——成功所必需的奋斗、思维和交往的才干。鉴于每个人都是非常复杂的个体，你最后也可能把他提升到一个他无法胜任的位置——没有一个经理能够次次准确无误地完成最理想的搭配，但至少你应花时间去权衡一下职位的要求与员工才干是否匹配。

　　在每个职位上创造英雄

　　即使你彻底地调查了员工和他所处的职位是否匹配，你还会碰到一个问题：员工总是渴望被提拔，因为公司发出的所有信号都在告诉他，职位越高越好。

　　优秀经理的作法是：想个法子改变他们雄心勃勃的奋斗方向，而使之更有成效。这个法子就是：在每一个职位上创造英雄，让每一个能出佳绩的职位都成为受人尊敬的职业。

　　业绩等级制：如果一家公司要求所有职位上都有一些员工的表现能够超常规发挥，它必须设法鼓励员工专注于发展其专长，而为每一个职位按业绩定等级是最行之有效的方法。

　　刚从法学院毕业的年轻律师，选择公司法、刑法或税法作为自己的专业，被相应的法律公司聘用，成为低级职员。从职员到高级职员再到公司股东，及至最后成为高级合伙人，他所从事的法律业务与他做低职员工时并无差别，只是更复杂一点，并且他可以选择最有趣和收益最丰厚的业务。惟一不同的是，奋斗到如今，他已经成为他所选择领域内的世界级专家了。

　　宽带工资制：业绩等级制肯定会帮助员工改变努力的方向，以求达到世界级水平。然而，如果所有工资信号都在指示雇员向上看，那么经理们调整职业方向的努力将永远受挫。

　　最理想的工资计划应允许公司根据员工在各自职位上所表现出的实际能力按比例支付报酬——他越优秀，所获报酬就越高。这就是简单而有效的宽带工资制。你为每一个职位制订一个可大幅度浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。

　　例如，在美林公司，最高级别的金融顾问年薪超过５０万美元。相比之下，最低级别的部门经理年薪只有１５万美元。这意味着如果你是一个非常成功的金融顾问，而你又想加入管理层，你可能蒙受工资减少７０％的损失。而对新经理们的吸引力在于，最高级别的经理们的年薪高达百万。

　　表面看，宽带工资制似乎很混乱，一线员工挣的薪水是经理的２到３倍。但细想一下，宽带工资制颇有道理。

　　第一，由于工资宽幅浮动，我们就能将一个职位上的顶级业绩区别于平庸表现，并予以重奖。

　　第二，因为有了这种相互重叠的工资带，宽带工资制减慢了盲目而疲惫的攀登。

　　创造性的反叛举措：大多数公司并不重视每一个职位的佳绩，他们不会给他们的经理提供空间去设计业绩等级制或宽带工资计划。如果你发现自己正处于这种束缚重重的环境中，你该怎么办？

　　布莱恩在一个大型媒体公司里负责管理艺术家们，他的公司建立了一个复杂的等级制，它包含３０多个不同的工资级别，每一个级别都清楚地规定了福利及额外津贴。

　　布莱恩说，“如果不把他们提升为经理，我就不能给他们相应的待遇。但是我又不想把他们提拔到经理的职位，因为他们的才干不在这方面。于是，我让他们每一个人都成为低级美术设计师们的导师，他们只负责传授技艺，而不必去管理他们。然后，我告诉人事部，导师和经理是平级的，因此他们享有经理级别的待遇。”

　　为员工构想职业生涯

　　有人可能认为，既然公司不再保证终身聘用员工，选择职业道路是员工的事，经理应该让员工专注于今天的工作业绩，而不必关心他们明天会到哪里去。

　　最优秀的经理们抵制这种观点。他们知道在新的职业生涯中，自己仍可以发挥某些重要作用。

　　首先，优秀经理使赛场更公平，这就是为什么培育新英雄、设计业绩等级制和建立宽带工资制是如此重要的原因。这些做法创造了一种环境，使金钱和声望能在一家公司的各个层面广泛分布。

　　其次，优秀经理善于“举镜子”，他们善于进行绩效反馈。但不要把他们的反馈跟一年一度烦人的绩效考评混淆，也不要把它与空洞而武断的月度先进员工评比混淆。他们的反馈是常规性的，是持之以恒的。

　　第三，优秀经理为员工编织了一张安全网。传统的职业道路缺乏宽仁之心，如果他爬上了一级，却无法胜任，但他已经没有退路，这种职业道路阻止大家大胆迈步。优秀经理极力鼓励职业学习，他们推动员工主动积极地发现自我。因此，他们设计了一张权宜的职业安全网：“试用期”。

　　试用期的作用是很微妙的，它给经理和员工一个选择的机会。