首先要明确的是“行”是指行业知识，产品技术知识等。我们通常所指的“内行”是指具备这个行业的相关知识与产品知识及工艺技术的人；而我们所指的“外行”是指不具备这些知识的人。而在“外行”管“内行”里面的“外行”通常又是指在管理领域的“内行”，这些人对战略方向选择、管理运作体系的组建、建立现代企业管理制度、人员运用与组织队伍建设、企业资源整合等有较强的操作能力，而这些通常又是技术“内行”者的弱项。因为技术再强，也只是一个人的力量，即使用另一个技术较强的人也不一定降得住他，这时所说的“外行”往往能抓住重点，将各种资源力量整合在一起，而发挥整体效应。至于到底什么时候用“外行”，什么时候用“内行”，取决于以下几个因素：

1、取决于问题在哪里：    ①技术问题：由技术员、工程师去解决（20%）。

②管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度、企业资源整合等来控制企业运作；通过企业运作分析、企业制度优化、企业资源优化、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平（80%）。

2、功能互补问题：

①技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命与明白技术对企业的价值及技术应怎样在企业运营过程中发挥作用。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。由此推彼，要了解与认识一件事物并不难，越是高层越是这样。

②如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。

3、职能的演变与分化：

①规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英雄主义来维持；

②规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。

4、职位层级的问题：

①越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力；

②越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。

5、管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为“内行”的指导方向。