就像对《哈姆雷特》的解读，一千个领导者就有一千种激情。唐俊，何经华，徐少春，黄骁俭的激情各不相同。激情实际上是一种无形的东西，是企业文化的一个组成部分，当遇到问题时，企业文化会潜移默化地发生作用，激励或约束员工的行为。黄骁俭得益于SAP的企业文化。

　　包括陈龙森在内的激情型领导者，解决激情可能引发危机的核心办法，也是要塑造企业的共同的价值观，来激发全体员工的热情。    　　微软的一个特有的企业文化是激情。“但光有激情是不够的，激情必须要与规范互为支撑，这样激情领导的产出才能最大，风险也能降低到最少。”唐骏说。

　　某种程度上，企业文化是领导人的文化。所以，作为激情型领导者，决不要把所有的赞美拿到一个人身上，他要把管理层的魄力、领导力缔造出来，这要求他成功的时候，强调是大家的，当他失败的时候，突出是自己的，必须要自我修身，学会平衡。

　　北大纵横管理咨询公司副总经理詹正茂博士强调，要坚持以理性为基础，随时都要知道，激情只是一种工具，只是一个过程，要坚持以理性分析，并需要建立一种机制，让领导者在激情时刻，也促使自己不断反省，很有必要的是可采取参谋的规劝、提醒；再一种可能性是，如果与这个领导者搭班子的人，他们两人有很好的信任，且是相互的长期的，也能很好地规避这种问题。

　　另外，很值得一提的是：因激情领导中潜藏危机，激情还需维持么？

　　这其实不是个问题，何况答案理所当然是肯定的。因为任何一个决策都是通过一个理性的分析。比如要采取一种A的选择，领导人会通过理性加上激情，让大家知道这是更正确的。即使A的选择比B的选择可能就高1%，但通过激情的放大，高出率可能达到50%。只是激情需要一个底线，这个底线就是理性，别让激情太过，而淹没底线。

　　真正的问题是，激情如何维持？正在中欧读EMBA的徐少春深有感触：“必须要不断充电，很多事情，都来自于你能力不足，做不起来，走弯路了，激情也开始被浇息了，没气了。”

　　站在团队的角度，何经华认为：就是要不断进步。“但公司要做的是，怎么样让员工不断地成长，不断地成功，让自己有希望。所以在企业里面就得要营造一个氛围，让他们知道这是一个光明、有前途的公司，是让他们成功的地方。但成功这两个字，自己写一部分，公司帮你写一部分。只要保持这种氛围，就是个很有激情的公司。”

　　实际上，企业要维持并呵护激情，首先要将激情作为一种系统化的工作，把创新列为一种日常的行为，并要从组织上、文化上、机制上，去保证这个激情型领导的产生；其次，组织在考核一个人的时候，更多的是要重视结果，而不重视过程，不然你就发现不了激情领导，激情需要直觉。

　　最后，领导者要勾画好企业的远景，因为激情必须靠远景得以延续。