新的财富从哪里来？这个问题就如同3岁小孩好奇于婴儿是怎么生出来的一样，看似简单，实则复杂。我们的回答中常常附以投资回报、净资产回报、经济价值增值等参考数据以加强可靠性，但这些衡量方法其实更多地是在告诉我们收入是如何被再分配的，而不是如何创造出新的收入来源。新的财富，来自于新的顾客购买那些昨天还不懂得的需要，而今天已经离不开的商品和服务时取得的收入。

    要创造新的财富，就不能只简单地响应市场需求。并没有顾客告诉过索尼：其录音机唯一的缺点就是不能把它戴在头上。无论是英国的BBC，还是美国三大电视网，都没有看到一个需求24小时新闻的市场，还是一个名叫特纳的离经叛道者，把肩跨式小型摄像机、大众价格的卫星传送和人们已经无法赶在晚上6点回家看新闻这三大社会发展，融合成一种不间断播放的新型新闻模式。索尼的WALKMAN和CNN电视台的这些创新之所以成功，不是因为它们响应了市场需求，而是因为它们创造了一种连消费者自己都还没有感觉到的需求。     创新经济的第一法则就是：不能持续追求创新的企业，很快就会被创新所压倒。战略创新是应对不规则和破坏性变革的唯一手段。

    创新势在必行

    有些企业好像本能地理解创新的必要性。看看嘉信理财（Charles Schwab）是如何进入陌生的网上交易领域的：当这个实体的金融经纪公司相信网上交易不可避免时，它面临着一个选择：是当金融经纪行业迈向未来的排头兵，还是让某些“.com”创业公司先行一步？在1995年一个决定命运的日子里，公司内部的一个技术团队对于网络能够做些什么进行了一次演示，高级经理们几乎立即意识到了互联网将怎样把自己客户的生活变得更美好。于是，在根本未曾想到日后其它网上经纪公司会发起激烈的价格战时，嘉信理财就投资于网络，从而在网上经纪领域建立了领导地位。今天，嘉信理财占据了所有网上股票交易的30%份额。1995年嘉信理财的市场资本还不到美林的一半，到2001年已经与美林持平，而后者直到不久前还在拒绝数字化交易。

    创新永不为晚

    创新不是互联网新贵或硅谷IT精英的专利。创新可以出现在任何企业，无论这个企业是做什么业务，有多久的历史，位于多么偏远的地方。

    百年老店能够像行业新兵一样创新吗？当然可以，只要愿意检讨自己的传统，放弃自己习惯性的战略，发动员工广泛且深入地思考能够带来新财富的新市场和新机会。PECO能源公司就是一个典范。这家成立于1881年的企业前身是费城电力公司，过去一直专注于公共能源领域，采用的控制性战略曾为它带来了巨大成功。但在1997年6月，这家公司开始改变自己的控制性战略，以适应开始解除管制的市场环境。

    通过检验种种可能，PECO发现了自己在运营危险性大型基础设施方面的一个核心竞争力。于是，当别的企业看到的是危险时，PECO看到了机会。PECO将竞争力用于别的企业不敢涉足的地方——安全而高效地运营高风险的核电厂。现在PECO已经买下了3个多年都没有卖出去的核电厂，其中包括费城臭名昭著的三英里岛核反应堆，账面价值6.4亿美元，而PECO只花了2300万美元。

    “问题工厂战略”只是PECO广泛的创新日程中的一项。PECO团队跳出了自己的传统市场去寻找未来的机会。例如：把向千家万户输送电力的电线当作一个更为广义的运送管道，在自己电力输送网络的核心竞争力基础上建立了一个电信平台。PECO能源公司的子公司Exelon，已经在电线杆上架设了2.7万英里的高速电信线路，并且在运营的第一年就签下了10万电话用户。PECO现在正在考虑将电力、煤气、电话和光缆的安装结合在一起，为顾客提供统一安装的服务。

    建造创新的引擎

    如果企业不能指望瞬间迸发的灵感或毫无预兆的新发现，怎么办？其实创新的环境可以有意识地去创造——如果企业愿意放弃旧的制度，摆脱旧的习惯，颠覆视为珍宝的传统的话。关键是要认识到：过去的成就会妨碍未来的适应性，因为它会形成一种陈旧的做事方法，使企业低估或忽视破除陈规的意义。在大多数企业中，伟大的创意已经发出微弱的光芒，问题是创意越伟大也就越另类，大部分企业的“免疫系统”会把这些创意当作威胁宿主的“外来器官”而产生排异反应。

    以下是在你的企业中唤醒创新的三个方法：

    认识到创新不会遵守设定的日程。大部分企业被现有的传统和过时的业务模式所束缚，认为自己能够像在日历牌上安排日程一样设计战略洞见。但真正诱发新创意的洞见闪现，不会遵从企业规划。

    打破“战略垄断”。要知道，每个企业都提倡符合企业核心战略的成功，而难题在于如何提倡与这种战略无关，甚至是违背这种战略的新创意。在理察德·布兰森领导的维珍企业中，每一个员工都有布兰森的电话号码，可以直接向最高领导推销新的项目创意。维珍航空的一个空中小姐就是这样把自己筹备婚礼时遇到的困难变成了一个新的创业——“维珍新娘”婚礼筹划店。

    把创新制度化，为人们建造一个安全的空间来孕育新的思想。在一些企业中，创意短缺，缺乏智力资源、阻碍变革、强求一致的企业气候扼杀了创新。在另一些企业中，创意充足，而这又将面临另一种挑战：如何将创意变为行动。

    从创意到行动

    一个企业能够真正把创新制度化吗？石油巨人壳牌公司就做到了。作为一个年收入1000多亿美元、10万多名员工、近百年历史的企业，壳牌恐怕是你最不指望看到创业热情的地方。

    但壳牌从1996年开始了一个“游戏改变者”计划。为了激励创新，壳牌的一些员工获得了2000万美元的权限分派给同事们提出的打破陈规、改变游戏规则的创意。公司任何人提出的建议都可以被接受，不需用现有的项目和重点来筛选。

    “游戏改变者”团队设立了一个“行动实验室”—— 一个5天的强化项目，目的是大幅加快把“改变游戏规则”的创意转换成为实际创业投资计划的步伐。每一个小组把自己的想法展示给“风险投资董事会”——由壳牌高级管理者和壳牌技术投资公司的代表组成的小组。“游戏改变者”计划授权“风险投资董事会” 赞助优秀的想法，并为下一轮的实践提供资金。最终，12个小组中的4个会得到6个月的资金来把创意付诸实施。

    对于壳牌来说，“游戏改变者”计划是把创新制度化尝试的开端。现在，任何一个员工只要有一个有前景的创意，都会被邀请用10分钟的时间向“风险投资董事会”描述这个创意，然后是15分钟的问答时间。获得通过的创意一般会在8到10天内得到平均10万美金，甚至高达60万美金的资金。没能通过的创意会进入一个公司任何人都可进入的数据库，帮助具有创业精神的员工形成自己特有的创意，或给现有的创意添加新的思路。迄今为止，“游戏改变者”计划的一些项目已经在壳牌的运营部门或新建业务中实施，还有一些成为了研发课题，其余的则作为有趣但无建设性的实验被放弃了。

    壳牌的经验表明：成熟的大企业也可以创造一种欢迎变革的气候。

    真正创新者的决定性特质，就是勇气——抢在别人动手之前自己先砸烂旧世界的勇气