目光短浅、赚钱养命的小企业，缺乏做大的内在动力，也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业，才有机会不断发展壮大以至做成大企业。小企业宜做“大人力资源管理”。

　　企业人力资源管理已越来越成为一个“热点”，然而，多加留意就会发现：现有的关注点主要集中在大企业，对于中小企业特别是小企业的人力资源管理，似乎缺乏足够的重视。    　　小企业并不都做得成大企业，但问题不在于成不成，而在于想不想。目光短浅、赚钱养命的小企业，缺乏做大的内在动力，也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业，才有机会不断发展壮大以至做成大企业。这些企业必然会面对人力资源管理的问题，并且高度关注问题的解决。

　　小企业的管理特点

　　“生存”是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向，因此，小企业一般较少关注纯粹的职能工作。

　　小企业的领导核心往往是创业者，对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。小企业规模不大，组织结构相对简单，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快”是小企业的生动写照。

　　小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。

　　小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重视“人”的工作。

　　小企业的人资管理建议

　　基于以上分析，我们认为，小企业必须聚焦于“大人力资源管理”，即战略、系统、全局地定位和开展人力资源管理工作，而事务性的人事工作完全可以纳入行政体系，作为内部员工服务的内容。具体提出如下的原则和操作建议：

    管理原则

　　小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本——业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。

　　小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。

　　小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。

　　管理思路

　　小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得；“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等，也需要老板亲自“下厨”，断断不可授权给人力资源部门。

　　小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持较高的灵活性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容，薪资、绩效、培训、招聘等，策略、制度、程序等。

　　小企业的人力资源管理必须将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务，因为小企业的扩展必须依赖以内部为主培养的管理者，而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管理者，而这里面又蕴藏着未来的接班人选。但小企业实质上仍在创业期，不应追求大企业式的职业化，管理的色彩要逐渐加浓。

　　小企业的人力资源管理职责由谁承担呢？战略性的归老板，管理性的归业务管理者，事务性的归行政人事部，还有一部分员工归自我管理了。这样看来，小企业并非一定要设个人力资源部。如果老板真想在战略人力资源管理方面有所创新，请个专业的管理咨询公司参与一下就可以了。出身大企业的人力资源总监或经理们，可能不适合小企业。