早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。

　　“人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价值链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育“全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的家伙该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家的田。

　　这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？

　　善于学习的海尔推出了内部购买机制SST。所谓SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现，不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。