管理学家彼得斯在《从优秀到卓越》一书中，讲了一个道理：为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸，只因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。

　　中国人就个人而言是公认为全球智商最高的人种之一，在奥林匹克数学或物理竞赛上，中国少年常常是冠军的当然人选，但与此相对应的是中国却有“富不过三代”的说法，中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂笨”，比如沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在Kmart和Target停车场数那里停了多少汽车，还在Ames计算货架空间、记录销售价格。沃尔顿创建的“山姆会员店”不过是他认识了创建普莱斯俱乐部的索尔·普莱斯后，仿照这一概念创立的。    　　聪明的中国企业家大多是狐狸型的，而沃尔顿那样的企业家大多是剌猬型，为什么在中国我们会看到一个特殊的现象：在所谓的高技术领域，如计算机、手机或者家电中，中国都有不少优秀的公司，而在饮料、日用品如牙膏牙刷以及洗涤用品等所谓消费品中，却几乎被跨国公司的品牌占据？这种现象非常值得我们深思，因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，则大多是束手无策。

　　这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费业，会输给了“迂笨”的西方企业家的原因，因为我们喜欢各种“计谋”的胜利，而不喜欢通过坚守做事″逻辑”而获得的胜利。为什么在1962年的前10位廉价零售商中(沃尔玛在这一年开设廉价零售业务)没有一家在1993年还在从事廉价零售业？为什么几家大型的廉价连锁店，如King＇s、Ko□rvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。

　　沃尔玛对此的解释是：因为发展沃尔玛坚持了两个关键的要素：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，“我们的关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇。”“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在当地购物。”沃尔顿计划的第二个要素是扩张的模式。正如戴维·格拉斯解释的那样：“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走。”

　　这种从内向外推进的能力才真正是沃尔玛的竞争力，但中国企业家在观察沃尔玛时，却喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视：同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候的不是简单的商品，而是一种解决方案。

　　国美是中国学沃尔玛的成功者，但国美又是如何学的呢？从国美的动荡中我们显然可以看到国美学到的是“低价”，而没有学到为什么持续的低价，这才有供应商对国美又恨又爱的无奈。沃尔玛说：每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱，而到国美也许就成了，我们浪费一块钱，可以让供应商降价一块钱.

　　在这一点上华联王宗南的反省倒是值得高兴，因为他终于注意到与沃尔玛这类跨国公司本质的区别在于，我们重“量”而轻“质”，而别人是在重“质”的前提下求量。但他对质的解释却令人担心，因为他认为质在于“讲效益、讲盈利、讲成本核算”，在我看来，企业的质首先在于这家企业的战略选择：你如何成为一家优秀的公司，你只有理解沃尔顿定位沃尔玛成长的方式，是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚的方式胜过竞争对手，你才有可能懂得为什么沃尔玛把它的店开在石景山，而不是王府井。否则，“讲效益、讲盈利、讲成本核算”仍然可能掉到狐狸的精算中，而不是专注于自己的竞争优势。

　　为什么这么说？因为沃尔玛清醒地懂得，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚，由此，无论是对上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的才是一种独特的价值——种基于消费趋势的解决方案而不是单一的卖或买。事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费所获得的却是价值最大的，这就是今天IBM等公司转型于服务的真正意义所在。当IBM强调“四海一家的解决之道”时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商——IBM提供的是解决方案，在这一点上，它与沃尔玛的逻辑是一样的。

　　只有从这种逻辑你才能真正读懂沃尔玛，也只有这样，你才能真正理解，为什么大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。1987年，沃尔玛仅拥有9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手要高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。

　　而在逻辑面前，我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的，后来的公司之所以能够战胜目前的巨无

　　霸，是因为消费趋势在不断地变化，愈是巨无霸，愈有可能被眼前的成功所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售巨无霸的原因。中国的公司如果想战胜沃尔玛，遵循的也只能是同一个逻辑，只不过问题可能是，如果对手不犯错，我们怎么办？

　　出路就只有更加倍地努力。比如沃尔玛说，如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工，在遵从这种逻辑的基础上，中国公司马上就获得了一个优势：我们是中国公司，我们能够努力比沃尔玛更懂如何照顾中国的员工和中国的顾客。遗憾的是，可能正好情况倒了个过儿，似乎正好是一些跨国公司更懂中国的顾客，也似乎更懂它的中国员工，这才有中国公司在消费品业的“败局”，因为跨国公司在逻辑面前是专注的剌猬，而不少中国公司却认为自己是聪明的狐狸。

　　当剌猬战胜了狐狸的时候，我不知道狐狸是否真的认识到了一个道理：它之所以失败，就是因为它太聪明。