我认为，一个总裁的领导幅度最多是3人；而副总裁的领导幅度应是5个人；而部门经理的领导幅度应该在7个人以上。总裁不是发号司令者，而就像是我们做一个网站的后台管理者，他能够在后台管理上那怕只发布一句话，都足以影响到整个网站的运营的话，那他就已经非常成功了！所以在有3人以上的会议上，那怕只是碰头会，我一般仅限于一分钟的讲话，而且内容仅限一到二个，之所以这样，是因为我便是岸边扔石头者，一块石头能够激起层层涟波，我的影响力不可滥用。

    我有把握，既然这整个团队是由我培养出来的，他（她）们的心路历程我都很了解，因此对于他们，我很有信心！这种信心，首先基于我在培养他们时就很了解他们，一般培养的人要过三关：既志向关、廉向关、信诚关。事实上，他们在我分派给他们做第一件事的期望上就过了这三关，而且，他们都有一个共同优点：就是非常讲究细节，在行为上都显得有些婆婆妈妈！销售价格上小到几角钱。其实，对大小事情都婆婆妈妈，唠叨不休的人，注定是部门经理的材料。     我通常对于部门经理们制定的标准只有三条：第一，要始终保持远大的志向，斗志激昂！（要防止像王明那样的右倾悲观者），第二，坚持自己稳健发展的目标和计划（要防止左倾冒进，对于那种勇于负责的人，我一向是不太欣赏的，因为毕竟是一种冒险行为。要亏损了，对谁都是一种损失）；第三：保证部门内部员工正常关纟。（因为一个彼此背后搞小动作的集体，是没有凝聚力的，而高工作关纟、低人情关纟的团队，才真正具有竞争力）。其它各部门自己制定的标准，一般要求在五条到七条之间。标准愈往下愈细，条条愈多，这就便于上级部门对问题的权变应对和处理。

    我很欣赏一位企业高管的那句话：程序大于权力！也就是说，事实上，一位总裁的成功，就在于他能够像软件开发工程师那样创建一套新的程序，只不过他创造的“软件”是企业团队的程序罢了！