中国家族企业在经历一段创业辉煌后，眼下已走到裂变的十字路口，面临着成长的挑战，是固守既有的家族管理模式，还是来一次建立现代企业所需的脱胎换骨式的“革命”，正是摆在中国家族企业面前的成长之痛。

　　企业“病毒”：成也“家族”，败也“家族”     一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。这说明在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业，在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。世界上一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500强企业中，家族企业也占了40%。制度、规矩这些刚性游戏规则固然非常重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，可能也会产生正式制度所不能产生的独特作用。

　　“打虎亲兄弟，上阵父子兵。”专家们分析，家族企业的优势在于：

　　亲情凝聚。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

　　机制灵活。家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使得执行有力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。

　　低耗成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。

　　然而，家族企业的劣根性也与生俱来，从初创那天起，家族企业就潜伏着“病毒”。在创业之初，靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模做大后，其致命伤就暴露出来了。

　　股权状况不明晰。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。

　　家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现决策失误。

　　老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。

　　任人唯亲难以优化配置人力资源。由于主要和关键岗位的领导基本上来自一个家族，使族外的优秀专业人士难以晋升决策层，让家族以外的能人感到没有前途，因而离心离德，身在曹营心在汉，一有机会就跳槽，对企业造成资源、声誉等多方面的损失。虽然可以通过联姻、干亲等方式将能人家族化，但这种做法只能是小规模的发展，不可能成大器。从家族企业的实际情况看，绝大多数企业是中小企业，规模小，层次低，经营者的现代意识较差，要把自己辛苦赚来的钱交给他人去经营，心中有很多不快，自己既当董事长又当总经理的情况非常普遍。有专家认为，只有当中国的富翁把自己的财产交给比自己强的人而不必是他自己的血亲的时候，真正的家族性大企业才会出现，才会健康地发展。但是，要找到一个让企业家和所有者“同床同梦”的好办法，是很难的，很多人认为这是可遇而不可求的事。

　　企业决策者事务缠身。家族企业的老总是一个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽。当问到“为什么不将一些活交给其他人去干”时，频率较高的回答是“我不想，我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来”。结果是忙的忙死，闲的闲死。“老总”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题，随着企业的发展，分工越来越细，作为创业者不可能是全才，应当发挥专业人才的作用。

　　董事会不懂事。在家族企业的董事会上常出现的几种现象：一是小事冲淡大事，把企业具体战术问题放到董事会上研究；二是近景掩盖远景，董事会主要研究近几天、近几周的事，而对筹划近几月甚至近几年的事则关心较少；三是经验代替科学，公司过去成功的经验往往代替科学的思考；四是长辈压制小辈，家长对小字辈所提的建议不屑一顾，甚至根本无权发表言论；另外还有家事转移正事等等。

　　融资困难。产权封闭式的制度导致融资难，在“肥水不流外人田”的保守思想掣肘下，家族企业股份不能外流，仅靠自身积累来发展很难，而一个好企业的发展，一定要善于融资。

　　除以上致命伤外，家族企业还存在共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章等问题。这些问题不解决，家族企业就很难有大发展。研究家族企业史的学者发现，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承。全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60％在5年内破产，有85％将在10年内死亡。

　　于是人们发出喟叹：成也家族，败也家族，家族企业就是这样，在如此怪圈中飘泊、生存、挣扎。有人甚至极端地戏称：家族企业的成功是“非典型的”，而其失败则更具典型性。