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十五年前,黄总经理刚创立这家公司时,员工只有十多位,经过十多年的努力,目前已是一家二百多人规模的公司。黄总是一位工作狂,对于公司的大小事情,他永远像个精力旺盛的超人一般,只要有空,一定会插手处理。由于受过去多年经验的影响,在黄总根深蒂固的管理观念中认为老板应与员工一起埋头苦干,在工作时要多接触部属,才可提升士气,了解问题。所以即使他公事相当繁忙,仍本着「走动式管理」哲学,每天花大部份时间至工作现场巡视。当一些基层员工碰到问题而直接找黄总裁决时,他也常跳过中间主管当场直接裁示。由于黄总的跳跃式领导风格,让中间主管常觉得没有权力而深感挫折,但因黄总的主观很强,没有主管敢要求老板多「授权」。
 沦为问题制造者的高阶领导者 从上述个案中,高阶领导者常跳过中间主管亲自解决第一线部属的问题,如果这种管理风格成为常态,则显示以下一些值得深思的问题:
一、授权不足:经营者常担心主管无法独当一面,由自己掌控所有大小事情才有安全感。
二、中间主管缺乏解决问题能力:由于经营者不愿放手,以致于中间主管缺乏磨练的机会,日久天长,也因而逐渐丧失解决问题的能力 。
三、组织层级太多:由于组织层级太多,层层上报的结果,形成作业效率差,下情无法上达,因此,基层人员为求办事效率,只好越级报告。
四、彼德原理:如同「彼德原理」理论,主管时常升迁到不适任的位置,加上未能充实自我以提升其管理能力,以致于仍停留在未升迁前的工作心态,无法授与更重责任。
事实上,从这些问题分析中,可以发现老板不愿授权的现象并非单方面的问题,而是双方面的责任。基本上,主管本身未具备争权的条件与企图心,也是造成大权旁落的主因。
在解开权力的问题根源之前,我们必须要更深入地探讨主管权力从何来。有人可能会认为只要是上级长官愿授权,权力自然而来。其实,这个观点只对了一部份,另外一个更重要的因素,则是被授权者本身是否具备足够的条件可以被托付,并能承担权力所连带应负的责任。
基本上,被授权者获取权力的必要条件可归纳为专业能力、决策能力、开创资源的能力、配合度、正面影响力、品德操守等六大项。如果未具备这些条件,即使获得授权,权力也很可能再度失去。
 被授权者的必备六条件
身为主管,你应了解为何以下所提六大项是被授权者获取权力的必要条件,并应进一步思考如何才能拥有或运用这些条件。
一、专业能力:专业能力是主管执行决策分析时所需的基本能力,除可让你提升工作附加价值并对公司产生贡献外,更重要的是一旦专业的取代性不高,更可稳固你个人的地位并获得在专业领域中应有的尊重与权力。虽然,过去所谓无可取代的主管已逐渐不存在,但是如果拥有「核心竞争力」,意即在某一项专业领域中的知识或技能相当杰出,成为该领域中的顶尖专才,在公司内无人可及,自然可成为在相关专业工作中的领导者,也因此会被授与更多的权力。
由于市场环境及科技的快速变化,也增加了对新知识与新技能的需求。加上为因应变化,企业策略目标也必须随环境而调整,因此「核心竞争力」也不是永远不变。你应常自省自己目前专业知识,是否足以再对企业创造附加价值。不要以为凭借多年的经验,就可和同业竞争,因为工作经验只表示你可以胜任过去同样的工作,却不见得能证明可以应付未来竞争环境的需求。在不同阶段有不同专业技能需求,因此你必须未雨绸缪,不断地进修与学习,以充实其谋生技能。
二、决策能力:决策能力可让被授权者完成上级托付的决策任务。你可先征求老板同意,其所主导的事情中,尝试自行下决策,只要不出差错,工作成果无可挑剔,对于公务繁忙的老板而言,自然乐于有人可以帮其分忧解劳,日久天长,应可逐步获得部份工作主导权,权力也因此在无形中随之而来。
敏锐的判断力是决策的基本能力,而判断力则是对任何事情都具备前瞻性与策略性的思考能力。判断力的培养除需依赖足够的专业知识外,平常应养成思考问题的习惯。对于许多公事上的问题,即使事不关己也要自行仿真下决策,并将仿真结果与实际比较,分析差异原因,藉此训练你自己的决策能力。此外,平常多和其它部门人员接触,可了解更多问题根源。尤其在公司内部会议场合,不要抱着「沉默是金」的美德,应把握适当的关键时点,提出看法,以推销自己的决策能力。
三、开创资源的能力:在「组织扁平化」、「项目性组织」已成为企业运作的常态时,主管的职位随时可被取代,这也意味着企业必须以一套更务实的标准来衡量你的贡献度,如担任过多少项目负责人?为公司创造多少利润?甚至非直接负责销售的后勤单位,也必须视同营利组织,自行争取业务收入及相关的行政管理费用。展望此一趋势,主管的职务已不只是解决问题而已,而应更积极地开创机会,如创新产品或服务,以开创市场机会;寻求降低成本的方案,以提升获利机会。简单的说,你必须能具体地证明对公司的贡献度,才能让老板正视你的存在,争取到应有的权力。
开创资源的能力除来自专业能力外,你应建立多方面人脉关系,以扩展更多的业务管道。另外,在企业内应多参与对获利能力有直接帮助的项目性组织,这些可以评估生产力的工作,较易向老板证明你对企业的附加价值。
四、配合度:所谓配合度包含对老板政策的支持与协助;勇于接受改变;必要时扛下老板的责任等。事实上配合度与所谓「企业政治学」有关,由于这方面的话题过于敏感,虽然大家心知肚明,但却只能做不能说。
有些公司老板严禁员工在公司搞政治动作,但在讲求人情的中国社会中要根绝这方面的观念谈何容易。其实,「企业政治学」也不尽然不好,在某些方面仍有正面的意义,如一些政策需由上而下贯彻时,主管在适当时机表态支持上司,常可以因此激励士气,提升绩效。尤其最近几年企业时常进行内部变革,如组织改变、新政策实施、企业并购,甚至裁员等,老板所面临问题,即基层员工大多局限于其个人专业领域中,缺乏高阶的宏观视野。
因此,由上往下执行,建立上下一致的共识是最迫切的需求。即使你不一定认同公司的政策,但在公司有难时全力配合,主动说服员工,并安抚不满情绪,往往可令老板印象深刻,也可因此被授与更大权责。
五、正面影响力:主管的言行举止及工作态度往往对员工有极大的感染力。如果主管对于目标的达成,表现出很有自信的态度,必能提升部门人员士气,反之则不然。因此,主管不只是工作上的领导者,同时也必须是心灵方面的引导者。正面影响力有自信、人缘好、关心公司及同事、工作表现积极等。具备正面影响力的主管常可以弥补某些工作能力上的不足。对老板而言,将权力授与此种主管,至少可让他自己感觉较放心些。
六、品德操守:由于授权者与被授权者的关系都是建立在彼此信赖的基础上,品德操守是所有信赖条件中不可缺少的一项,主管想获得授权,非通过此关不可,因为没有任何一个老板敢将权力授与那些可能会发生贪污舞弊、假公济私的人。你必须切记:品德操守没有第二次机会。前五项因素若有所欠缺,仍有机会充实或改正,但品德操守一旦有缺陷,则日后很难有机会再翻身,不可不慎。
 被授权时 应避免的错误
身为主管,你为自己争取权力应是正面积极的工作态度,然而在争权的过程中,可能因此伤害同仁,成为不受欢迎的人物。因此,你应时时警惕自己,避免一些错误,这些错误包含:
一、自我膨胀:获得授权,不可因此自行扩张权力,对其他同事表现出独霸一方的气势,成为公司内的发号施令者。否则,你只会成为同事的眼中钉,让自己处于四面楚歌的境地。
二、越级报告:虽然获得上达天听的权力,但企业的报告系统却不可忽视,若你与老板之间有上级主管,仍须照规定往上呈报。千万不要越级报告,避免让你的长官有被架空的威胁,否则你可能会面临被孤立的困境,得不到应有的支持。
三、滥用资源:权限愈大,意味着手中所掌握的资源也愈多,如何禁得住权力的诱惑,正考验着当事人的欲望与定力。因此你应随时切记「权力使人腐化」,不要因一时不察,让自己的品德操守蒙上污点。
四、破坏制度:权力与义务是相对的,无论老板授与你的权力有多大,在层级内该遵守的公司规章制度,仍须照章行事,千万不要恃宠而骄,以所谓「将在外,君命有所不受」、「先斩后奏」等行事风格,成为了公司制度的破坏者。
五、搬弄是非:不要因为获得老板信赖,就以为自己已成心腹,可在老板面前评论同事的是非。无论老板对你的信赖有多深,皆要时时抱着「伴君如伴虎」的心态。因为一旦你成为同事与老板之间的障碍,随时都可能会先拿你来开刀。
六、泄露机密:有权力,常常意味着有机会参与更高层次的会议与事务,当然也会获悉更多的公司业务机密,甚至包含老板的私事在内。当你知道愈多机密,也代表责任压力愈大,不仅要守口如瓶,也要尽量避免介入太敏感的事务中。
当你发觉事事都须向老板请示时,就应警觉到你的权力正逐渐丧失中。面临这种情况时,你应检视自己在获取权力的必要条件上是否有所欠缺,补强不足之处。一旦获得授权,也不要因此得意忘形,因为老板可以授权予你,当然也随时可以收回权力,不可不慎。
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