十五年前，黄总经理刚创立这家公司时，员工只有十多位，经过十多年的努力，目前已是一家二百多人规模的公司。黄总是一位工作狂，对于公司的大小事情，他永远像个精力旺盛的超人一般，只要有空，一定会插手处理。由于受过去多年经验的影响，在黄总根深蒂固的管理观念中认为老板应与员工一起埋头苦干，在工作时要多接触部属，才可提升士气，了解问题。所以即使他公事相当繁忙，仍本着「走动式管理」哲学，每天花大部份时间至工作现场巡视。当一些基层员工碰到问题而直接找黄总裁决时，他也常跳过中间主管当场直接裁示。由于黄总的跳跃式领导风格，让中间主管常觉得没有权力而深感挫折，但因黄总的主观很强，没有主管敢要求老板多「授权」。

    沦为问题制造者的高阶领导者    　　从上述个案中，高阶领导者常跳过中间主管亲自解决第一线部属的问题，如果这种管理风格成为常态，则显示以下一些值得深思的问题：

　　一、授权不足：经营者常担心主管无法独当一面，由自己掌控所有大小事情才有安全感。

　　二、中间主管缺乏解决问题能力：由于经营者不愿放手，以致于中间主管缺乏磨练的机会，日久天长，也因而逐渐丧失解决问题的能力 。

　　三、组织层级太多：由于组织层级太多，层层上报的结果，形成作业效率差，下情无法上达，因此，基层人员为求办事效率，只好越级报告。

　　四、彼德原理：如同「彼德原理」理论，主管时常升迁到不适任的位置，加上未能充实自我以提升其管理能力，以致于仍停留在未升迁前的工作心态，无法授与更重责任。

　　事实上，从这些问题分析中，可以发现老板不愿授权的现象并非单方面的问题，而是双方面的责任。基本上，主管本身未具备争权的条件与企图心，也是造成大权旁落的主因。

　　在解开权力的问题根源之前，我们必须要更深入地探讨主管权力从何来。有人可能会认为只要是上级长官愿授权，权力自然而来。其实，这个观点只对了一部份，另外一个更重要的因素，则是被授权者本身是否具备足够的条件可以被托付，并能承担权力所连带应负的责任。

　　基本上，被授权者获取权力的必要条件可归纳为专业能力、决策能力、开创资源的能力、配合度、正面影响力、品德操守等六大项。如果未具备这些条件，即使获得授权，权力也很可能再度失去。

    被授权者的必备六条件

　　身为主管，你应了解为何以下所提六大项是被授权者获取权力的必要条件，并应进一步思考如何才能拥有或运用这些条件。

　　一、专业能力：专业能力是主管执行决策分析时所需的基本能力，除可让你提升工作附加价值并对公司产生贡献外，更重要的是一旦专业的取代性不高，更可稳固你个人的地位并获得在专业领域中应有的尊重与权力。虽然，过去所谓无可取代的主管已逐渐不存在，但是如果拥有「核心竞争力」，意即在某一项专业领域中的知识或技能相当杰出，成为该领域中的顶尖专才，在公司内无人可及，自然可成为在相关专业工作中的领导者，也因此会被授与更多的权力。

　　由于市场环境及科技的快速变化，也增加了对新知识与新技能的需求。加上为因应变化，企业策略目标也必须随环境而调整，因此「核心竞争力」也不是永远不变。你应常自省自己目前专业知识，是否足以再对企业创造附加价值。不要以为凭借多年的经验，就可和同业竞争，因为工作经验只表示你可以胜任过去同样的工作，却不见得能证明可以应付未来竞争环境的需求。在不同阶段有不同专业技能需求，因此你必须未雨绸缪，不断地进修与学习，以充实其谋生技能。

　　二、决策能力：决策能力可让被授权者完成上级托付的决策任务。你可先征求老板同意，其所主导的事情中，尝试自行下决策，只要不出差错，工作成果无可挑剔，对于公务繁忙的老板而言，自然乐于有人可以帮其分忧解劳，日久天长，应可逐步获得部份工作主导权，权力也因此在无形中随之而来。

　　敏锐的判断力是决策的基本能力，而判断力则是对任何事情都具备前瞻性与策略性的思考能力。判断力的培养除需依赖足够的专业知识外，平常应养成思考问题的习惯。对于许多公事上的问题，即使事不关己也要自行仿真下决策，并将仿真结果与实际比较，分析差异原因，藉此训练你自己的决策能力。此外，平常多和其它部门人员接触，可了解更多问题根源。尤其在公司内部会议场合，不要抱着「沉默是金」的美德，应把握适当的关键时点，提出看法，以推销自己的决策能力。

　　三、开创资源的能力：在「组织扁平化」、「项目性组织」已成为企业运作的常态时，主管的职位随时可被取代，这也意味着企业必须以一套更务实的标准来衡量你的贡献度，如担任过多少项目负责人？为公司创造多少利润？甚至非直接负责销售的后勤单位，也必须视同营利组织，自行争取业务收入及相关的行政管理费用。展望此一趋势，主管的职务已不只是解决问题而已，而应更积极地开创机会，如创新产品或服务，以开创市场机会；寻求降低成本的方案，以提升获利机会。简单的说，你必须能具体地证明对公司的贡献度，才能让老板正视你的存在，争取到应有的权力。

　　开创资源的能力除来自专业能力外，你应建立多方面人脉关系，以扩展更多的业务管道。另外，在企业内应多参与对获利能力有直接帮助的项目性组织，这些可以评估生产力的工作，较易向老板证明你对企业的附加价值。

　　四、配合度：所谓配合度包含对老板政策的支持与协助；勇于接受改变；必要时扛下老板的责任等。事实上配合度与所谓「企业政治学」有关，由于这方面的话题过于敏感，虽然大家心知肚明，但却只能做不能说。

　　有些公司老板严禁员工在公司搞政治动作，但在讲求人情的中国社会中要根绝这方面的观念谈何容易。其实，「企业政治学」也不尽然不好，在某些方面仍有正面的意义，如一些政策需由上而下贯彻时，主管在适当时机表态支持上司，常可以因此激励士气，提升绩效。尤其最近几年企业时常进行内部变革，如组织改变、新政策实施、企业并购，甚至裁员等，老板所面临问题，即基层员工大多局限于其个人专业领域中，缺乏高阶的宏观视野。

　　因此，由上往下执行，建立上下一致的共识是最迫切的需求。即使你不一定认同公司的政策，但在公司有难时全力配合，主动说服员工，并安抚不满情绪，往往可令老板印象深刻，也可因此被授与更大权责。

　　五、正面影响力：主管的言行举止及工作态度往往对员工有极大的感染力。如果主管对于目标的达成，表现出很有自信的态度，必能提升部门人员士气，反之则不然。因此，主管不只是工作上的领导者，同时也必须是心灵方面的引导者。正面影响力有自信、人缘好、关心公司及同事、工作表现积极等。具备正面影响力的主管常可以弥补某些工作能力上的不足。对老板而言，将权力授与此种主管，至少可让他自己感觉较放心些。

　　六、品德操守：由于授权者与被授权者的关系都是建立在彼此信赖的基础上，品德操守是所有信赖条件中不可缺少的一项，主管想获得授权，非通过此关不可，因为没有任何一个老板敢将权力授与那些可能会发生贪污舞弊、假公济私的人。你必须切记：品德操守没有第二次机会。前五项因素若有所欠缺，仍有机会充实或改正，但品德操守一旦有缺陷，则日后很难有机会再翻身，不可不慎。

    被授权时　应避免的错误

　　身为主管，你为自己争取权力应是正面积极的工作态度，然而在争权的过程中，可能因此伤害同仁，成为不受欢迎的人物。因此，你应时时警惕自己，避免一些错误，这些错误包含：

　　一、自我膨胀：获得授权，不可因此自行扩张权力，对其他同事表现出独霸一方的气势，成为公司内的发号施令者。否则，你只会成为同事的眼中钉，让自己处于四面楚歌的境地。

　　二、越级报告：虽然获得上达天听的权力，但企业的报告系统却不可忽视，若你与老板之间有上级主管，仍须照规定往上呈报。千万不要越级报告，避免让你的长官有被架空的威胁，否则你可能会面临被孤立的困境，得不到应有的支持。

　　三、滥用资源：权限愈大，意味着手中所掌握的资源也愈多，如何禁得住权力的诱惑，正考验着当事人的欲望与定力。因此你应随时切记「权力使人腐化」，不要因一时不察，让自己的品德操守蒙上污点。

　　四、破坏制度：权力与义务是相对的，无论老板授与你的权力有多大，在层级内该遵守的公司规章制度，仍须照章行事，千万不要恃宠而骄，以所谓「将在外，君命有所不受」、「先斩后奏」等行事风格，成为了公司制度的破坏者。

　　五、搬弄是非：不要因为获得老板信赖，就以为自己已成心腹，可在老板面前评论同事的是非。无论老板对你的信赖有多深，皆要时时抱着「伴君如伴虎」的心态。因为一旦你成为同事与老板之间的障碍，随时都可能会先拿你来开刀。

　　六、泄露机密：有权力，常常意味着有机会参与更高层次的会议与事务，当然也会获悉更多的公司业务机密，甚至包含老板的私事在内。当你知道愈多机密，也代表责任压力愈大，不仅要守口如瓶，也要尽量避免介入太敏感的事务中。

　　当你发觉事事都须向老板请示时，就应警觉到你的权力正逐渐丧失中。面临这种情况时，你应检视自己在获取权力的必要条件上是否有所欠缺，补强不足之处。一旦获得授权，也不要因此得意忘形，因为老板可以授权予你，当然也随时可以收回权力，不可不慎。