----如何建立组织结构，取决于组织想要取得什么样的成就。本文的上半部分谈到了设立组织结构的关键是对影响组织业绩的关键活动进行分析，并加以不同对待。这里将探讨组织构成的另外一些重要的方面。

----良心活动    ----在组织的各种活动中，良心活动明确区分于其他活动。

----良心活动是为组织提供新境界、制定标准并以此来审核业绩的一种高层管理职能，它的特点决定了必须同整个管理集团打交道。企业不管规模大小，都必须拥有这种职能。小企业不必单独设立职能单位，可由高层管理人员将其作为工作的一部分。中等以上规模的企业，则通常要单独分设并配备人员来承担这项职能。

----良心活动的承担者往往不是专家，不是很多人，而是业绩出色的某个人。这个人最好是高级管理人员，他的绩效记录通过了考察，对所要承担的良心活动有着深厚的理解和兴趣。

----只有那些对公司的成败意义重大的极少数领域才属于良心领域。目标和战略决定了这一领域的范围。人员管理、市场营销始终属于良心领域；企业对环境的影响、社会责任心以及同外界的基本关系也属于基本的良心领域；大企业的技术创新和社会创新也属于良心领域。

----良心工作同日常作业和咨询工作毫不相容。唯一应该向良心领域负责人“报告”的活动是审核管理人员的实际工作绩效。因为仅有新境界和制定标准是不够的，应该经常对照这些标准来评价组织的工作绩效。

----对很多人来说，“良心”这个词不仅陌生，而且语气过于强烈。实际上，这个词非常恰当。良心活动的目的不是帮助组织更好地处理手头的事务，而是经常提醒组织，有哪些事情该做而未做。这个活动的任务就是要使人不舒服，在日常现实中维护理想，保护尚未被普遍接受的事物，同权宜之计进行斗争。这就要求从事这一活动的管理人员有自律能力，也要求组织承认他的能力和诚实正直的品格。

----从事良心活动的经理人员的任期一般是有限制的，因为无论该经理过去受到多少尊重，有多么成功，其受人欢迎的程度最终肯定会减少，甚至诚实正直的品格也会有所改变。这个工作是高级管理人员结束其出色职业生涯的好地方。从事这项职务的年龄较轻的人应该在几年后调任到比较“实干”的职务上去。

----服务性参谋工作

----从事咨询和教育活动的服务性参谋人员为数不多，只存在于一些关键的活动领域。如果在每个职能领域都设立服务性参谋人员，对生产率将起反作用。卓有成效的服务工作的秘密在于集中而不是忙忙碌碌。

----服务性参谋人员在任何时候都不应蜻蜓点水地尝试做所有的事，而应专注于极少数关键领域。他们的服务对象不是每个人，而是组织中管理者愿意接受并无需推销该种服务的领域，以及其成就会在整个公司产生“多重效果”的领域。

----适合从事这一行的人必须真诚地希望别人能够进步，他必须有足够的耐心，不会利用自己在总部中接近权力中心的地位来玩弄权术、操纵别人和拉帮结派。

----服务性参谋人员有一条基本规则：在开展一项新活动之前放弃旧活动。否则，他们将面对一大堆千篇一律的方案和备忘录。参谋人员不应“直接作业”，事实上，“直接作业”正是他们的一个普遍缺点。这些人忙于从事劳资谈判、直接培训员工或做许多类似于“管理食堂”的工作，结果往往是没时间做咨询和教育工作。把咨询同“直接作业”混淆起来的做法只能获得大批的参谋人员，而不是获得工作绩效。

----对于一个有音响工程方面的需要，但工作量尚不足以成立一个音响工程部的企业来说，把几个音响工程师归入制造服务或工程服务部门，看似合情合理；但是，音响工程师是提供成果的人员，而不是服务性参谋人员，他们应该到那些需要做音响工作的部门去。如果把他们安置在服务部门，将很难出成果。

----如果需要联合作业，那就成立一个由一位经理领导的独立的中央作业中心，而不管其技术属于何种领域。所有联合作业的管理问题都是相同的：关系、工作指派、优先次序以及标准。

----咨询和教育活动这些服务机构应该靠自律来制定目标、决定优先次序，并以此衡量自己的成果。需要注意的是，如果需要，就应该聘用外脑。它们的顾客——各单位的管理人员——应该有权选择使用内部或外部的咨询和教育人员，或者根本不用任何参谋人员。

----咨询和教育工作不应该成为长期职业，因为从事这项工作的人需要对人“指手画脚”,容易产生自大情绪。这个工作也容易使人产生挫折感，因为它只能间接、而不是直接地创造成果。

----也许有人要问，这种工作应该由专业人士还是由“通才”来担任？事实上，这个问题本身可能就是错的。对一些领域而言，专业人才十分必要，例如，一个公司在合成化学领域需要咨询和教育服务，那么无论那些从事市场推销或采购的人素质多高，可能都很难适应这种工作。但是，在咨询和教育的许多领域中，那些愿意学习、愿意同顾客一起深入思考并对自己的贡献负责的“通才”，可能比孤芳自赏的专家做得更好。事实上，在绝大多数成功的咨询和教育活动中，专家是那些为咨询人员提供工具的“内部”人士，他们自己并不积极参与到咨询和教育工作中去，当然更谈不上成为高效率的咨询和教育人员了。

----信息的两个方面

----信息活动在组织中比较特殊，用化学家的术语来说，它是“二价的”：包含两个层面，要求两种不同的“链”。与绝大多数提供成果的活动不同，信息活动不仅同过程的某一阶段有关，而且同整个过程有关。这意味着信息活动必须既要集中，又要分散。

----提供信息的活动，不论是会计工作或运筹学，和生物有机体的神经系统（它也是既集中，又分散）相似，能够一直传达到躯体的最细小和最末端的细胞。因此，信息活动在组织里有两个据点。

----在传统的组织图上，一条实线和一条虚线将信息活动与首脑联系在一起：实线同信息提供者的单位首脑相连，虚线同中央信息部门相连。这个组织图似乎意味着信息工作应该同其他工作分离。

----但企业往往违背了这条规则，它们将会计（一种传统的信息活动）作为财务工作（提供资金和管理金钱的、提供成果的作业活动）的一部分，理由在于两者都是处理金钱的。但实际上，会计处理的是数字，而不是金钱。这种传统的处理方法的后果是削弱了财务管理。

----究竟应该将信息活动的哪些部分合并，哪些部分分开呢？人们现在谈得比较多的是全面综合信息系统这个概念。这个词当然意味着所有或至少绝大多数的信息活动应该集中在一个部门，运筹学或电子计算机系统等新的信息活动一般采用这种方式，但传统的会计部门则不然。

----迄今为止，对于如何组织信息工作这个问题，还没有明确的令人满意的答案，虽然它显然是一项关键活动。

----保健和厂务

----按贡献划分的最后一类活动是保健和厂务活动。它们应该同其他工作分开，否则就无法操作。这些工作很容易被组织的其他部门看不起。

----美国医疗保健成本大量增加的一个原因是，医院的主要医护人员在管理上忽略了“住院服务”这项工作。医院里没有一个“受人尊重的”管理人员愿意同住院服务工作发生任何关系，无人管理的住院服务变得又差又贵就理所当然了。

----在公司中，选择厂址或建造厂房这些重要职能常常没有得到应有的重视，甚至某些涉及到巨额金钱的活动也受到忽视。解决这些问题的一个办法是把保健和厂务工作交给社团，由员工自己来管理，或者把这些工作外包出去。

----职能决定于贡献而不是技术。一条普遍的规则是：贡献大小相似的活动可以结合在一个部门中统一管理，不论它们的技术专业是什么。贡献大小不一的活动则一般不应合在一起。所以，把所有的咨询和教育活动都并到一个服务部门，由一位经理来管辖的办法是完全可行的，事实上也常常是最好的办法。