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走向失败的企业会显露出多种迹象。例如，你听任企业过分依赖一个大顾客，不料它却突然破产；你从没误过向银行付款，然而不知什么原因银行变得神经紧张，突然取消了你的周转信贷额度；多年来你一直安安稳稳地主宰着一个缝隙市场，如今一个强大的竞争对手却开始挤了进来。
企业的生存受到威胁时，就会迫使企业家直接面对这一最根本的问题：企业为什么要生存？经过反思，使自己和其他人确信了企业存在的价值后，企业就能从磨难中崛起，目标更加明确，通向成功的道路更为宽阔。 一旦企业家十分明确了企业的目的，便可以更清晰地分辨摆在自己面前的众多发展道路。这是从众多曾面临失败的企业的经历中得来的最基本经验。它们都从失败中获益良多。以下是它们的一些其它经验教训：
在逆境拚搏中，目标明确非但不会束缚企业，反会使企业放开手脚。了解到自身经营的真正关键的企业，在坚持自己经营核心的同时，策略上会有一种新的灵活性。美国俄勒冈州Beautiful America Publishing Co.（编者译：丽美印刷公司）业主Beverly Paul（贝弗利）和Ted Paul（托德）就是以这种方法克服了经济困难。
一家银行突然取消该公司25万美元的周转信贷额度，并且开始减少其应收帐款，使公司顿时面临危机。
丽美公司专为美国各地印刷精美的图片集与日历。绝境之中，他们开始把眼光投向书店之外的顾客，积极拓宽销售渠道。
颇具讽刺意味的是，他们最好的新顾客竟然是银行。托德说：“全国到处都有银行想定制日历。”因为这些日历是定制的，银行一般要预先付款。“这在现金流方面帮了我们大忙，”他说。
这种按单定制日历的业务极为成功，以致通过书店的销售占不到公司年销售额的一半。他们终于使企业重回正轨，而且这一切正合他们的初衷。
领会到企业意图，就写出来。Judy Creiner（朱迪）在美国达拉斯的Mobilefitness（编者译：怡美公司）的经营宗旨，是在公司摆脱了两次潜在的致命危机之后由朱迪起草的。
1987年，朱迪的一位重要主顾关闭了它的体育室，使她减少了60%的收入。1990年，朱迪仅剩两名正式员工，但两周之内又接连被一个竞争对手挖走，使朱迪很难实现与许多企业的合同。
度过这两次危机后，她知道了自己救活企业的目的，并把她对企业角色的这种新认识融入“怡美公司远景”中。其中一部分是这样写的：“在保健和健美领域不同凡响；在一个争取成功、致力支持的环境中为会员提供无限机会转向健康的生活方式。”
这种企业使命带来的不仅是更加强烈的目标感，还使企业能够自由地拒绝有利可图却有悖企业宗旨的业务。
“进”有时也需要“退”。企业有时会忘记它们几乎认为是天经地义的坚定目标，从而滑向危机。美国堪萨斯州的Cramer Products（编者译：克拉默制品公司）正是如此。
公司创办于1918年，生产运动药品和训练馆设施，曾长期在本行业中独占鳌头。Thomas K Rogge（罗格）1991年出任公司行政总监时，公司依然盈利，不过产品销量平平，而且公司正在大举营销一个系列产品Bo Med（编者译：博医牌）。
罗格说：“当时公司十分渴望在零售方面一展身手，博医牌正好派上用场。”但情势很快明朗，该产品系列正走向失败。更为糟糕的是，“公司变得狂妄自大，不再面向市场，”罗格补充道。
克拉默公司的营销副总裁Tom Wealand（汤姆）说，在博医牌产品失败后，他与罗格及其他经理决定重返企业创始人的路：“创新和传授。”他们专门设立了一个部门，直接与体育教练及其他使用克拉默公司产品的用户合作。汤姆说：“这是为了找出顾客的需求，不是为了销售那些方便我们生产的东西。”
汤姆说，大量的新产品在克拉默公司原以为平淡的市场带来了令人心动的销售利润。毫无疑问，在过去几年里用户的反馈信息不断增加，因为“他们知道我们的企业领导又回到欢迎创新的游戏中来了，”他说。
小船没有真正的避风港。在企业漫长的生命中，失败的威胁如影随形地伴着企业家，使其无可逃避。
William L. Sage（塞奇）对此深有感触。他在美国阿肯色州开办了 Assembled Products Corp.（编者译：集成制品公司）。生产单人电动购物车。
1983年，塞奇在一间车库起家。到1987年，“我们就有了一些着实不错的经销商，”塞奇回忆道。他还买下了自己的厂房。但时隔不久，他的两家主要经销商申请破产。同时，一个强大的竞争对手也打入了这一市场，提供的售价塞奇难以与之相争。
由于资金短缺，塞奇说：“我们必须与顾客保持密切合作，因为我们不得不延长交货期。”那些想几周内就能拿到电动购物车的顾客却要等上几个月。
尽管遇到诸多困难，他说：“我从没想过自己会失败，因为我非常确切地知道自己要做什么、该怎么做。”如今，公司已拥有50名员工，每年向零售联锁店售出上千辆电动购物车。
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