仅仅注重经营有效性是不够的

    设想你是一个农民，拥有一片土地，你选择在土地上种水稻。刚开始时，你发现，在土地上投入的人工越多，愈是精耕细作，产出的粮食就越多。但随着在土地上劳动的人越来越多时，尽管总产量有增加，但人均产出增加却越来越少。到最后，似乎人越多，土地的产出几乎没有增加，但协调管理费用却大幅度上升。这在经济学上被称之为“边际产出（效益）递减”。若将这个生产过程看成是一个企业的经营管理，就可以理解为你是在提高经营的有效性。最大的粮食产出就是生产边界。当远离生产边界时，你的投入增加或改进管理提高效率的任何努力都可能提高产出。但越是接近生产边界，你的努力获得的产出增加就越少。当周围的许多农民都这样精耕细作以提高效率时，最后，大家会发现，自己的生产在市场上不存在任何特殊的竞争优势。惟一能竞争的就是价格。而可能其中一些农民发现，可以转移生产其它较高附加值的农作物，如生产蔬菜或水果，或将部分水田改造成鱼塘而经营水产养殖，一些农民则可能进入到蔬菜加工等等。因为不同的农民具有不同的资源禀赋或优势，因此，他将拥有由战略定位或定位转换以及他特定资源能力带来的战略竞争优势。这说明，尽管提高经营效率的经营有效性在经营管理中是非常有价值的，同时它也是管理的基础，但在竞争的市场中，仅仅注重经营有效性是不够的。企业之间的相互学习和模仿，使得任何经营有效性的优势很快就会消失。战略则是跳出经营有效性的思路，进入通过差异化、定位转换、资源协调整合等方式创造价值。有一位著名的经济学家曾说过，竞争就是避开竞争的努力，就是从战略意义上创造差异化的产品、服务以及管理的过程。     避免“竞争趋同”

    至少在过去几十年里，在激烈的竞争压力下，许多企业的经理们全神贯注地致力于提高企业的经营有效性。咨询顾问人员的努力、ＭＢＡ教育以及新闻媒体的传播，绩优企业或标杆企业的经营有效性经验被得以迅速学习模仿，全面质量管理、现场改善、流程再造、时基竞争、平衡记分法直到所谓的６〓管理法，这些所谓新的管理工具或理念推动了企业管理持续的重组改造。一些大型的跨国企业自二战以来，曾先后尝试或实施了几十个诸如此类的绩效改进方案，其中不少也曾产生了良好的效果，将前面所提到的所谓生产边界一次次扩大。但企业感到这些方法愈来愈难以奏效了，“边际效益递减”规律的作用很强大。同时，这导致了波特教授所提出的“竞争趋同”，即通过标杆学习，竞争企业之间呈现出高度的相似性。波特指出：由于竞争者在质量提高上、周转周期上、供给渠道上相互模仿，战略趋同及竞争导致众多公司在同一条跑道上赛跑，结果谁也不能取胜。

    战略决定企业竞争优势

    国内的企业与国际企业相比，似乎很少达到经营有效性的边界。我们在效率提高上尚有很长一段路要走。市场还没有完全放开，垄断、扭曲的竞争、政府的干预和市场发育程度不足等，在一定程度上保护了效率低下的企业。但在一些领域，如快速消费品、家电等领域，竞争已经大大推动了企业在经营有效性上的努力。在这一市场成长阶段，经营有效性只能部分地起作用。市场机会的适时开拓、市场的细分和定位、资源的协调和整合等，在很大程度上贡献了企业成长的绩效，而这是通过战略获得的效果。因此，我们不难看到，在市场发展的一定时期内和市场高度成熟阶段，战略都将是企业获取竞争优势的主要来源。而在这一中间阶段，经营有效性是相对于战略更为重要的企业绩效改善要素。日本从１９６０年代到上个世纪末，可以说，几乎没有企业战略，企业是通过持续不断的经营有效性改善来挑战国际市场的。通过经营有效性的持续革命，日本厂商多年以来获得了在成本和质量上的明显优势。但现在看来，日本式竞争的危险已经显示出来。他们的企业之间通过相互标杆学习弥合而不是突显了各自的差异，而因此陷入相互摧残的商战。除了少数几家企业如索尼、佳能以外，大多数企业几乎没有战略上的思考与行动。

    我们的企业在一定意义上既不是战略型企业，也不是经营有效性组织，我们更多是停留在战术型组织上，依靠市场竞争的不完善性、不成熟性和机会主义获取利润，甚至靠钻法律空子、销售假冒伪劣产品、降低质量或投机取巧等方式取胜。这一行为是更为危险的，其利润和竞争力也因此是极不可靠的。我们的企业之间也似乎形成了在“同一跑道上赛跑”的局面。但我们的跑道不是遵循经营有效性，而是缺乏核心能力和效率的低水平比赛。我们现在要做的，首先是要脱离这一跑道，学习标杆企业的经验，迅速进入持续的经营有效性管理上。在这方面，我们有许多艰苦细致的工作要做。否则，我们的企业在质量和成本上就不可能同国际企业竞争。这是我们企业经营的基础。只有在这一基础之上，所谓战略才可能发挥作用。为了超越过去发展的经验，我们的企业必须进行将经营有效性与战略同时加以考虑并付诸行动的创新实践，这是我们面对的一个十分严峻的管理挑战。