对于初次进入经理角色的人来说,面对一个相对未知的领域难免会有一些紧张和迷惑,但也许看过下面的文字后,我们会发现事情并不是那么的难。

    一、做经理并不难     1、经理需要做什么？

    做一名经理的核心业务就是“发挥所在区域的销售潜能，使所在区域的效益最大化”，他---包括他的上司，和上司的上司的所有的工作都是围绕着这个中心展开的，那么围绕着这个中心怎样才能达到效益最大化呢？答案是“最好的工作团队，最优的资源配置，最合理的资源利用，最规范成熟的工作流程”，所以我们的核心工作就被分解到了团队建设、资源的配置和利用、规范和成熟工作流程上了。

    首先我们来看什么样的团队是最好的，怎样建设最好的团队；什么样的团队是最好的呢？队员有适应或超出工作的工作技能、队员能够塌实或积极的工作、队员之间团结互助、团队的工作目标是不断进步追求卓越。太简单了，相信有人会说“太简单了！我知道怎么办”，那么恭喜你有这方面知识，但是提醒一点“你准备怎么办，有那些具体的措施，措施完善吗，什么时间段完成这些措施，你准备评估效果吗，下一阶段你准备怎么办，你有持续性的计划吗”。

    案例一:

     Kinder是刚任命的某综超门店的食品部经理,在上任的一周时间里,他通过观察发现其所在部门的员工的心态普遍较为积极,但工作起来没有计划和目的，另外由于门店是新开店，员工的工作技能较为缺乏，有些事情不知道怎么样做，怎样才叫做好了，还有就是员工之间相互的协作较少，喜欢单干。通过这些观察，Kinder决心在接下来的一个月内通过一些措施改变现状，他做了如下的分析并给自己列了一张行动表：现存问题观察完成时间:2003年8月3日-8月10日团队方面:1、员工的工作技能较为缺乏，需要做全方位的培训；2、对于员工的工作安排缺乏规范性，员工不知道该干什么，需要制作一份规范的工作安排表格；3、员工的合作意识较差，需要通过一些活动提高员工的团队意识资源配置:资源利用:工作流程:问题解决方案方案解决时间：2003年8月11日-9月11日团队问题：1、员工的工作技能较为缺乏，需要做全方位的培训；2、对于员工的工作安排缺乏规范性，员工不知道该干什么，需要制作一份规范的工作安排表格；3、员工的合作意识较差，需要通过一些活动提高员工的团队意识解决方案:一、针对问题1，将在接下来的1个月内进行以下培训：1、 8月12日，进行商品陈列的培训（包括商品陈列的基本原则、具体的货架、端架、堆头、挂网、收银台小货架、货架顶、仓库的商品陈列、价格标示的运用等），培训考试时间：8月16日，培训效果：员工和促销员懂得商品陈列的基本原则，商品陈列基本符合要求、价格标示符合要求。后继工作：9月12日评估培训效果，制定下一步的方案（再培训、竞赛）2、 2、8月16日，进行商品的补货、退货流程及技巧培训；培训考试时间：8月19日，培训效果：员工熟悉补货、退货流程，按照流程操作补、退货，掌握补、退货技巧。后继工作：9月12日评估培训效果，制定下一步方案3、 --------------(略)二、针对问题2，------------(略)资源配置问题:解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果资源利用问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果工作流程问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果在接下来的一个月里,尽管有很多别的事情发生,Kinder有计划有目的的进行着自己的计划,到了9月12日进行评估时,他发现事情有了较大的改观,员工的工作技能有了很大的提高,员工工作的规范性也得到了很大的加强,员工基本上知道了在什么时候该干什么要干得怎么样,工作效率得到提高,另外员工之间的协作增多,大家逐步懂得了合作的乐趣.但这些离优秀的团队还有差距,Kinder决定再制定其它的方案.其次我们来看怎样叫最优的资源配置和合理的资源利用；怎样才叫最优的资源配置呢？产生符合或高于要求的效益所需的最少资源。对于零售业来说我们的资源有以下几个方面，空间、时间、设备、人员、商品，但往往当我们面队时这些资源都已经是给定的。如果没有给定那么恭喜你，你可以一开始就做正确的事情，好好的配置这些资源，比如说，提供满足需要的精选品项及服务、把正确的东西放到正确的位置---区域布局（包括商品和设备）、充分的利用有闲置的位置（包括平面和空间上的），申请最适合的设备（考虑功用和成本），申请合理的人员数量并根据他们的不同安排岗位，合理的排班并根据排班安排人员、充分的考虑不同时间段的工作和顾客的需要并灵活调整。当然如果资源是给定的也没有关系，道理是一样的，只不过你需要花一些时间修改一下前人留下来的资源配置，使他们达到现有条件的最优。

    案例二：

     Kinder分管的干货及休闲主管向他抱怨，员工人数太少，要达到Kinder的工作标准难度较大，他要求增加人员。的确Kinder也发现了这样的情况，干货休闲区是门店每日销售金额最大，工作量最大的区域，以现在的人手要达到他的标准是有难度，但门店现在正在精简人员配置，要求增加人是不可能的，怎么半呢？事实上Kinder早已想好了办法，在他分管的清洁、护肤区由于促销员较多，员工的人手是可以减少的，他叫来了清洁、护肤的主管，分析了现在的人员现状，并提出了他的想法，在得到了清洁、护肤主管的认同后，他成功的从清洁、护肤区调到了一名员工。另外，他通过分析还发现，目前干货、休闲区的促销员人数较少，有很多的品类没有促销员，如牛奶、调味品、油米等，通过各方的努力，他又成功的获得了3名促销员。这样在不增加成本的情况下人员的问题解决了，Kinder可以继续他的计划了。

    那么什么是合理的资源利用呢？让现有的资源产生最大的效益。可能人人都知道，零售业的资源包括空间、时间、设备、人员、商品，对于怎样让他们的效益最大化也都有一定的见解，但相信大家的方法都不多，因为这一方面我们实在运用和研究的不多，特别是在于空间和时间的运用上。举一个浅显的例子，卖场一年365天都是开业的，可大家偏偏却都知道有些日子的销售特别好，有些日子的销售特别差，大家有没有想过在这365天的有效日子里，有多少时间是被我们给浪费了的。这些时间我们怎么把它们利用起来呢？再比如收银台前的小货架，有人认为把牛奶摆在上面是很好的，理由是牛奶大家每天都会买，是基本消费品。这是不对的为什么呢？因为收银台小货架每天是顾客的必经之地、人流量最大、顾客停留的时间最长、商品进入顾客视野的几率最大（这种几率也是一种资源，具体可反映在我们常说的货架内的黄金陈列位、磁石点等上）、顾客购买的几率也最大，我们应该放一些顾客决策容易、全天候顾客看到了就会想买的商品，如口香糖。而我们也知道顾客买牛奶一般集中在早晨和晚上，并且这些商品的购买决策也不是很容易，如此一算如果我们放牛奶，会有多少的顾客视野和时间资源的浪费。另外，我们也常会看到基本上我们所有的收银小货架都是千篇一律的摆着同样的几种东西，其实这也是在浪费，因为人的眼光是很快的，在顾客停留买单的时候，他会很快的浏览附近的商品，如果我们所有的商品都千篇一律的话，又都不在顾客的冲动购买之列，那我们也会浪费多少的顾客视野和收银台小货架空间，正确的做法是在一定的范围内尽量摆放顾客购买决策容易且购买冲动性大，毛利高体积小的不重复商品，在这些商品都得到了陈列时，可再考虑别的商品。同样的道理可以引申到挂网、端架、堆头、货架中的黄金陈列位的商品选取和摆放。

    案例三：

     Mary是某大超门店的时尚部经理，她发现她分管的区域有两个黄金的位置没有被利用起来，那就是区域的两个电梯口，这两个电梯口是人流最大的地方，却被用来安置了电话亭和购物车位，这两种设施本来是用来作为便民设施的，可随着社会的发展，手机逐渐成了人们主要的通讯工具，到电话亭打电话的人非常少，电话亭已经失去了其原本的功用，另外，由于该楼层经营的都是时尚用品，顾客也很少用购物车购物。通过实际的调查情况确实如她所料，Mary决心打报告撤掉这两种设施，经营目前区域所缺的品项。她的建议得到了上司的赞同。目前，这两个位置正经营着头饰和水晶、纯银饰品，销售非常好。

    对于资源的配置和利用难一点，在实践上必须有一定的专业知识，但如果这个你也懂，那恭喜你可以胜任你能懂范围内的领导工作了，但仍然有一些问题需要提醒“精选的品项和服务数怎么确定、怎样才是好的区域布局及怎样布局（要细分到一条货架上）、怎样确定闲置空间及怎样有效利用、到底需要怎么样的设备和需要多少、在考虑人员时有没有考虑到促销员和男女的差别，除了顺着时间的安排外会利用时间吗、怎样利用时间”；最后我们来看什么是最规范成熟的工作流程；什么是最规范成熟的工作流程呢？这个比较难定义，但有一点是可以肯定的当这个区域的管理者不在时，整个区域仍然能够安全、顺畅、规范的运作，就象是一个被编好了程序的流水线一样，没人管它，他照样按照原来的程序有条不紊的工作。那在部门经理的岗位上我们要编那些程序呢？员工的排班表、商品的陈列、定货、上货、卫生、退货、保质期的控制、价格标示的悬挂对应、现场促销等等，总之下属的员工都知道了也习惯于了每天来了该干什么，要干得怎么样。作为一个出色的管理者你必须要有一套你自己编的程序，并且你的所有下属都能够接受并熟知程序并按照你的程序去工作。

    案例四:

     John是某大超门店的食品部经理,但他时时为自己的工作感到苦恼，因为他总觉得自己的工作怎么都做不完，所管辖区域的各项工作也一团糟，市调没有安排、卫生没有做、近保质期商品大堆、货架内商品陈列混乱、还要时常的买差价---总的来说就象是处处都安装着定时炸弹一样，随时都可能爆炸。后来他接受建议，参考公司的规定给自己管辖的区域制定了一个工作的流程，这个流程主要包含了2个方面：每日工作流程、每周工作流程。下面是John制定的工作流程：1、食品部员工（包括促销员）日工作流程：晨会（9：00-9：05）区域例会（9：05-9：10）开启区域所有营业设备（9：10-9：15）迎宾（9：30-9：35）检查价格标示（9：10-9：30）检查所有商品陈列位的商品陈列及指定的区域的卫生（9：35-22：30）换班吃饭（11：00-14：00）客流高峰期轮流促销（11：00-12：30）区域例会（15：20-15：25）客流高峰期轮流促销（17：30-21：30）交接班（15：25-16：00）换班吃饭（17：00-19：00）营业结束（22：30）关闭所有设备营业（22：30-结束）清场（拉排面、上货）（22：30-结束）区域例会（日工作结束）2、食品区员工（包括促销员）周工作流程：周工作流程日期工作安排卫生及质检市调补货周一 **区域周二 **区域市调周三 **区域周四 **区域补货周五 **区域周六 **区域周日 **区域备注:每两星期完成一次整个区域的卫生及质检,周而复始.在工作流程制定后，John对所管辖区域的员工进行了培训，他告诉大家：“我们区域的每一个同事都很辛苦，都非常敬业，可是我们每天的工作都没有目的性，我们的辛勤变成了庸碌，变得事倍功半，相信我们中的每一个人都不喜欢这样，我们要改变这种糟糕的现状------”他详细的讲解了整个流程的每个环节和需要达到的标准，并且规定了相关的责任人和检查人员及检查时间。在后面的时间里John近乎苛刻的执行着这些工作流程，并根据实际的情况适当的作了一些调整，现在他说他的工作越来越轻松了。

    我们零售业的所有工作都是在创造一种资源---商品进入消费领域的最后通道，在这个通道上我们做两种生意，一是卖常规商品通过去税后的差价赢利，二是卖看不见的通道资源赢利。但是这两个赢利点都必须依托卖场实现，因为看不到的资源作为商品后它也有好坏，别人也会挑，并且是挑好的。一旦卖场作为了最直观的体现，他就是我们的命脉，卖场做得好，人气足，企业才能赢利。作为卖场同事的工作的意义由此也体现了出来，一是通过合理有效的的方法在卖场范围内为公司创造价值，另外把卖场做热，让采购通过这个虚拟的通道再创造价值。

     2、什么人具备做经理的资力

    总的来说有3个方面：明确工作的目的，具有工作所需的职业技能，良好的沟通能力。在前面对于明确的工作目的和具有工作所需的职业技能已经有了较为详细的描述，就剩下了一个最常规的问题，良好的沟通能力，在这里我们可以把它归于情商的范畴，相信大家都会有自己的沟通方法，但不管怎么样能让你的老板和同事、下属都能满意才是对的，你能够和他们都良好的沟通吗？答案是是的话，那你应该就能够胜任了。

     3、为什么不难

    为什么不难呢？因为最好的经理也只要做到下面的几点就可以了：明确我们的核心目的“发挥所在区域的销售潜能，使所在区域的效益最大化”，并且能够达到几个最“最好的工作团队，最优的资源配置，最合理的资源利用，最规范成熟的工作流程”再加上良好的沟通能力就可以了。

    二、怎样做经理

     1、进入经理的角色

    进入新的领域，相信谁都会有一个心理和工作方法技能方面的不适应，不过不要紧，请紧记我们的工作核心目的：发挥所在区域的销售潜能，使所在区域的效益最大化。在这个核心目的的前提下再考虑如何达到这种目的，给自己限定的时间去通过对照“最好的工作团队，最优的资源配置，最合理的资源利用，最规范成熟的工作流程”观察发现现存的问题，然后针对发现的问题提出解决的方案及行动方案并列定时间实施。因此进入经理的角色只需要两张列表：发现现存问题、问题解决方案表一：现存问题观察完成时间:团队方面:资源配置:资源利用:工作流程:表二：问题解决方案方案解决时间：团队问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果资源配置问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果资源利用问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果工作流程问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果需要提醒的是所有的工作都应该是有一定的时限性的，对于我们的入手工作来说当然是事情完成得越早越好。

    2、调整期

    在进入期我们已经发现了现有工作中存在的问题，并一一列表给出了解决的方案及实施时间，在调整期的工作就是实施解决的方案，在现有的条件下完善工作。在这个过程中更需要强调方案达成的效果，核心目的的强调和方案的持续性。也就是说所有的方案目的不脱离核心目的，方案实施后要评估效果，考虑是否需要后续的方案。对于调整期也可以用一份表格来跟综：效果评估方案解决时间：团队问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果效果评估：方案达到的效果、是否满意、是否需要下一步的方案、下一步的方案是什么、如何实施、达到什么效果资源配置问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果效果评估：方案达到的效果、是否满意、是否需要下一步的方案、下一步的方案是什么、如何实施、达到什么效果资源利用问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果效果评估：方案达到的效果、是否满意、是否需要下一步的方案、下一步的方案是什么、如何实施、达到什么效果工作流程问题解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果效果评估：方案达到的效果、是否满意、是否需要下一步的方案、下一步的方案是什么、如何实施、达到什么效果由于种种原因以上的发现问题、解决问题、评估结果、再解决问题的过程可能会需要几个轮回，这个阶段是成为一位成熟的部门经理的最关键阶段。调整期结束后，当团队、资源、流程上工作都达到了比较令人满意的程度（请注意满意的相对程度）时，经理就可以进入成熟期。

    3、成熟期

    成熟期的经理工作是最轻松的，因为所有的工作都达到了现有基础上的最佳，剩下的工作就是不断的维护。