在很多人看来，质量管理部门在企业中是一个“讨人嫌”的角色。有人把质量管理部门和被监督部门之间的关系比喻成“警察”与“小偷”之间的阶级关系。这种关系引发了种种不利于公司发展的问题，我们称之为“质量管理后遗症”，症状表现为：公司内部人际关系紧张、员工思想压力大、不满情绪增加、质量监督工作进行不下去、流于形式的监督检查等等。

出现这样的问题是与公司领导人的初衷相背离的，之所以注重质量管理，完全是为了提高产品的质量，而不是针对“人”的质量而为之。但是，任何事情与个人是分离不开的，这就是质量管理问题的复杂之处：质量管理首先不能回避人的管理。那么有哪些原因导致了“质量管理后遗症”的出现呢？经过材料阅读，加上个人的经验与思考，我总结出以下几点：    （一） 缺乏强有力的支持。

这个病症的表现为，被监督的人心里暗骂：你凭什么来管我？你有什么资格指手划脚？这个问题说明了质量管理不仅仅需要“纠错”，更需要指导他人纠正错误。比如在生产型企业中，生产的每个环节需要控制，比如对于知识型企业，需要对智力要素进行培养等等。因此，质量管理部是需要在组织结构上进行一番斟酌的。也就是需要既懂技术（知识），在公司又具有较高威望的人来主管。

（二） 由上而下的推行导致阻力重重。

质量首先是“被控制的质量”，而控制需要从上而下层层下达。这就导致了在高层领导看清楚了质量的危险并采取行动的时候，产品的生产者仍然不知道质量问题的重要性，于是被懵懵懂懂的罩在“质量监督管理”之下。不免有人怨声四道，然后这种气氛在员工内蔓延，于是本来应该是利于个人利于公司的好事情，转变成为人们借以发泄不满的机会。

（三） 质量管理以“惩罚”为主，缺少激励。导致人们“小心翼翼不做错事情”就行，缺乏了追求高质量的动力。

之所以质量管理不简单等于质量控制，在于管理的含义不仅仅是“将质量掌握在控制之中”，更重要的是建立一种高质量意识（文化），形成一种良性的质量循环。而采取“惩罚”为主的方法，使人们形成的是一种对质量的恐惧，而恐惧的心态下，是很难有热情去追求更好的更高的质量的。

以上三点因素也可能影响到我公司实行质量管理的效果，影响到实施的成败。所以在此之前我们要想法设法通过新的方法或者措施，使质量管理工作一开始就走向良性轨道，为质量管理部的成立与正常运行创造良好的开端。

针对第一个问题，我们不妨把质量管理工作规划为两步走：第一步，成立质量管理小组。主要目的是宣传公司控制质量管理的决心、行动、梳理流程、建立质量管理的初步制度。第二步：成立质量管理部，使其成为公司正式部门之一，具有较高的行政监督权利，负责公司内产品质量的监督、培训、考核等体系的完善和实施。

而需要“强有力的支持”，在两个步骤中的体现有所差异。在第一阶段，成立质量管理小组需要得到总裁、各个部门主管、全体公司职工的支持。建议：总裁召开全体员工大会（或者以其他形式告知总裁要进行质量控制的决心）后，各个部门的主管从本部门中，通过自愿报名或者推荐的方法，选择业务精良、积极主动的员工1～2名，加入到质量管理小组中。这个环节就得到从总裁、部门主管、全体员工支持的目的。

在质量管理部门成立之后，部门经理需要由本公司资历较深、业务精良的人员担当，哪怕只是挂名主管，也需要在形式上向全体员工表明：公司对质量管理部门的重视程度。而具体的部门业务运作则可另行组织。

针对第二个问题。每个人如果成为规则的制定者，那么他首先就是规则的执行者。“制度本质上就是集体的契约”。而在日本企业成功推行质量管理的秘诀在于：提倡全员参与到质量“改进”之中。也就是创造“质量控制圈”。因此在整个质量标准体系、控制流程、绩效考核制度等一系列的规则的制定中，都要求利益相关部门成员的参与。可以采取讨论、提出建议、发表文章等多种办法提出大家对质量管理的看法、执行方法的评价。这样做的目的有两个：第一，让大家首先从意识上认识到，质量控制不仅是公司的要求，更是自己对自己的要求；第二，使大家成为规则的制订者。使人们首先不认为这是“活生生压在”每个人身上的东西，而是一个在这个“游戏”中必须遵守的“规则”。因此，需要质量管理部从建立一开始就要成为一个开放的部门。能够听到大家对质量问题的看法，共同寻找控制质量问题、提高产品质量的有效渠道。

针对第三个问题。通过绩效考核控制质量问题只是个工具，而绝非目的。这个道理大家都会明白。但是如何避免让大家因为“被罚”而“反目成仇”呢？我觉得，在公司内部形成一种共同的质量文化的基础之上，还需要对“高质量”产品进行激励。这样才能激励大家走向一种良性循环，追求更高的质量，严格要求自己、严格把握每一关，而不仅仅是完成底线就可以了。