犹如一个硬币有两面，激情也一样。它是个好工具，但同样也是个隐性的危险工具。与这个相对应，激情领导所产生的效应也有正负值之分。就正值而言：

　　1.容易形成以激情型领导者为核心的凝聚力强的团队；    　　2.跟随激情型领导者，可能大家都会觉得前途是光明的，都能积极投入自己的工作；

　　3.上行上效，每个人都在自己小范围内作激情领导，成为组织发展的动力。

　　与正值遥相对应的负效应的表现是：

　　1.团队作用淡化，形成一元化领导，出现个人独裁现象；

　　2.大家管理特别多，事情做得特别多，没有体系，容易混乱；

　　3.激情领导并不适合组织的管理岗位，也不是所有的人都要去做激情领导，高层与基层职位本身就不一样，领导方式就应该不一样，你无法去描绘大的前景。这种情况下，组织的踏实的工作作风与风气就减弱了。

　　负效应作用的放大，会引发潜在的领导力危机。吴维库提出了他的观点：

　　由于下属害怕敬畏领导者，就不敢再提负面意见，认为自己只能有听的份；

　　由于渴望得到高层领导者的接纳，所以不可能提出任何批评；

　　由于对高层领导者过度崇拜，就产生一种幻觉，他不可失败；

　　由于领导者过于自信过于乐观，因此他可能掩盖他面临的风险，看不到危险；

　　由于企业一直成功，所以他不敢发现问题，不敢面对问题；

　　由于过去一直是批评少，特别是向上沟通少，一旦面临大的工程，可能面临失败；

　　由于他一直只能成功，不许失败，因此他可能防碍能人进入；

　　由于过度依赖最高领导人，导致产生不了成功的接班人，最终导致领导力危机，结果是老总能力在衰退的时候，也是企业衰退的时候。

　　黄骁俭似乎很幸运，他不太担心运用激情领导这种方式领导团队时，可能会遇到的麻烦。这与SAP理性却又显得相对保守的文化相关的。SAP的文化里有很重要的一点，就是所有员工都要认可公司所做的事情。因为喜欢做这件事，认可了，大家才志同道合，才能走到一起来，大家才会不断往前去冲，去发展新的空间，不然就没有动力了。“激情领导不只在于领导层，而在于所有的员工。激情领导很重要的一部分就是大家认可某件事情，如果很多人来的目标和企业的目标不一样，企业的整体的激情就没有了。这个时候光靠渲染力是没有用的。”