经盛管理咨询（中国）公司　总经理　叶生

本文是抽取经盛咨询公司7月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之十六。    授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但如果是有效授权的话，可能还有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权，关键在这两个字“有效”，有些人不明白，授权还有无效的？我们看看下面这个比喻就知道了。

举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。

授权是为公司培养人才的最好途径之一。

授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，那意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人，所以授权的工作很重要。

你什么时候该授权？

如果你感觉自己没有太多时间用在管理上，这个时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，你们对照一下有没有这种感觉，有的话就应该授权了。

实际上管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。但是我们有些老板自己什么事都亲自做，老是说员工办事不放心，那什么时候你才能真正成为一个名符其实的老板呢？老板应该是有这样的境界，就算你有一段长时间不在公司，公司都照常运行，就是说老板在与不在都一个样，因为下面的员工能够做好。

授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！

授权首先是要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。

授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚然就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。

作为领导，你必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。你把这个事情交给部门副经理去负责，实际上你要明确这个风险，因为如果做不好，部门负责人是你。而且你应该有义务去承担这种风险，既然坐到这个位置你就必须为结果负责。但从公司角度考虑，你又必须为公司培养人，所以一定要有风险承担的意识。如果做不好，第一个责任是你的，不能推卸责任说我已经授权给他。因此授权的风险应该是你可以控制的，只要风险是控制的，那就肯定要给下属受权。因为他第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次做不好，他永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，那风险谁来承担，你来承担。

就象上面例子说的，如果明知道他根本连车有几个档位都不清楚，就是说他根本就没有学会开车，这种情况还授权给他去开车，这不明摆着会出车祸吗？所以授权之前一定要评估一下风险，如果这个风险不能控制，那就不能授权，不然结果可能另一种情况了。

但只要觉得这个风险可以控制，就是说最多是走多点弯路，或者有点小磨擦，那就应该让他去试一下，因为新手开车肯定是会出点小麻烦的，不然他可能永远都不会有开车的经验了。

授权是对公司最大的忠诚！

管理者如果没有这种意识，老是把事情全部自己做，以为这样是对公司的忠诚吗？其实这是对公司最大的不忠诚，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么，下属没事做，公司就觉得人多了，那就要裁员了。那你不是害了他吗？而且公司永远都不会有人才梯队的形成。你培养下属是不是会担心自己的位置没得坐了，其实不用担心，相比还有更好的位置等着你。

授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。

什么是充分授权？充分授权就是需要一个过程监控。把事情交给下属后，在这个过程中要给他一些支持，不断跟踪，不能说只要他把球踢出去后就不管它往那边走了，你要教他怎么踢会更准一点，会更快一点，这才是一种有效的授权，所以说要进行支持，要进行过程的监控。

授权是要将责权利一块授权出去。

授权有个误区，就是将不好的工作授权给下属，让下属有责而无权,这就是我们经常说的授责不授权。不能只把把责任给他，而不把权利给他。例如叫他去买一台设备，但相关的协调权，财务审批权或者说最终审核权利谁负责都没跟他说清楚，然后他做什么，事事给你汇报，他不汇报，又批评他。你跟他说给你授权了，但是权利却没有给他，只是把责任给了他，那么这不叫授权，而叫推卸责任。

还有授权的速度不要太快，当下属不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候，你就说我给你授权了，你赶快去做，他做错的机会就很大。所以要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。

授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。

培养一个人是很不容易、很困难的，你要给他一个方法，但是你不要把自己的所有东西一下子全部套给他，你要相信他、鼓励他，用一种突破思维的方式或者新的方式来给他做好。你要跟他说，按照我的经验可能这样做会好点，但是，你最好用一种新的方法来告诉他怎么去做，这样才能提升你的水平，所以不能用完全用套模子的形式来授权。

还有一个误区是逆授权，什么叫逆授权？比如说你把这个工作授权给他，反过来你感觉好像这个过程不是你授权给他，而是他授权给你。因为你发觉有什么事，凡是重要的决策的时候他找的是你，而你希望他把这个决策给做了，倒过来他事事向你汇报，事事跟你交代，反倒过来你又给他做决策，那到底是谁给谁授权？

授权的程度，通常情况下是：

你告诉我情况，我来决策；

你告诉我建议我来选择，你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做；

你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要与我有联系。

授权的程度有好几种，通常情况下，你在授权之后要求被授权人有相关的一些建议，作为一个管理者你希望你的员工给你的建议不是唯一的。你希望他有2、3个方案。因为这样做是培养他的思维，让他考虑问题更加系统性，因为他在他没有充分掌握这个技能时候，他往往所做出来的决策有可能是错误的，所以你跟他说有一到两个、三个方案呢，一是有利于你做决策，二是有利于培养他的系统的功能，这种授权程度是比较好的。在员工做错的时候，如果这种错误不是非常大，你可以故意不跟他说，如果做完后再跟他说，并且告诉他为什么做错了，错在哪里。并不是他一做错，你就停止然后跟他更正，当他再错的时候你又跟他纠正过来，这样他就永远不知道错在哪里。