对于知识的价值，古人早有认识。东汉哲人王充说：“人有知学，则有力矣。”1500多年后，英国学者培根也作出了“知识就是力量”的论断。但是，就知识的重要性、学习的紧迫性而言，历史上的任何时期都没有今天来得突出。日新月异的科技进步、复杂多变的国际形势、不断深化的社会变革，尤其是加入WTO之后面临的新机遇和新挑战，使国人对知识与力量的关系有了前所未有的强烈体验。

　　创建“学习型组织”不是一件容易的事，能否成功取决于很多因素。笔者认为，该组织是否具备一位“学习型领导”或者是一个“学习型领导”的群体，可能是决定其成败的关键因素。    　　美国的GE公司为何取得今天这样的成功？与它具有一位“全球第一CEO”是分不开的。这位CEO正好就是“学习型领导”中的榜样。

　　当岁月迈进2003年时，杰克·韦尔奇就要68岁了，可全球经理人几乎人手一本《杰克·韦尔奇自传》。杰克·韦尔奇的影响是令人信服的。他的自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权，超过了历史上的所有自传作者。1981年，也就是韦尔奇成为通用电气（GE）的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。

　　韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”，与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开。他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”

　　GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E—mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。

　　韦尔奇就任GE总裁之后，对几乎所有的部门削减成本，却惟独对它的培训中心———克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。克罗顿是重要的学习、沟通与交流基地。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课，主持辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员可以从那里寻求到困扰他们的问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向GE的主管灌输GE的新价值观；作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”，克罗顿的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。