很多公司提高绩效的努力对于公司的运营和财务状况产生不了什么

影响，就象一场祈雨的舞蹈仪式对天气产生不了什么影响一样。当有些公司不断提高可以衡量的绩效时，另一些公司的经理们仍然在围着篝火"跳舞"，浪费着信念和能量。    热衷于追求这种"祈雨舞蹈"式的活动，听起来、看起来都不错，也可以让经理们感觉不错，但实际上对于最根本的绩效几乎起不到任何作用。这类活动常常打着"全面质量"或"持续改进"的旗号，而通常只是能够推进一种管理哲学或者说管理风格，象内部功能交叉合作、中层管理授权、员工参与等等。有一些着重于绩效的测评，比如竞争基准点的制定、顾客满意度的评估、统计过程的控制等等。还有些其它活动注重培养员工的问题解决能力和其它技能。

不少企业采用这类计划都是基于一种错误的假设，那就是只要他们把这些"正确"的改进活动进行到足够的程度，实际的绩效提高必然会成为现实。这些计划，我们称之为"以活动为中心"的计划，它们的核心是一种错误的逻辑，即把方式与结果、过程与效果混为一谈。这种逻辑是基于这样一种观念，即只要管理者以竞争对手作为公司绩效的基准点、评估顾客的期望值、训练员工运用七步问题解决方法，销售量自然就会增加，库存自然就会减少，而质量也必然会提高。人力资源专家和顾问认为，管理不需要、也不应该将重点直接放在提高结果上，因为最后结果会水到渠成。

"以活动为中心"的计划的推动力在继续加强，尽管实际上并没有证据证实这种大量的投入是正确的。恰恰相反的是，有大量事例表明这些活动收效甚微。

举个例子说，1988年，一家位列美国最大的几家金融机构之一的公司实行了一系列全面质量活动，旨在提高营业绩效、赢得顾客的忠实惠顾。公司训练了上百名员工，并向上千名员工传达了该活动的意旨。付出两年巨大代价之后，该活动的顾问们对于进步作了如下总结：组建了48个工作团队；完成了2个质量改进案例；到目前为止对于这些活动员工士气仍然很高。没有任何关于实际绩效提高的报告，因为根本就没有。

一家大型煤矿开采公司的副总裁在讲述他公司的一项为时三年的全面质量活动计划时是这样说的："我们完成了培训目标的大约50%，也完成了员工参与目标的50%，但只实现了5%的成果目标"。而且他认为，这些成果还是值得赞赏的。

上述案例并不罕见。1991年，美国电子工业协会发起一项有300多家公司参与的调查，结果表明73%的公司正在实施全面质量活动计划；其中63%所取得的质量提高都不到10%。我们认为这次调查结果反映了以活动为中心的计划的失败程度之巨，不仅仅是在质量问题敏感的电子工业行业，其它行业亦是如此。

这些现象揭示了我们自己制造的悲剧：只注重眼前行为，企业是无法在整体竞争实力上取得长足进步的。企业不断地将大量资源用在各种各样的活动上，仅仅在各级管理人员中培养玩世不恭的态度。最终，管理层将不得不摒弃许多很有潜力的改进方法，因为它预料这些方法是不可行的，所以空手而归。

那么，如果对"以活动为中心"式计划的投资带来的成果如此微不足道，为什么还是有众多企业不断地投以财力、物力、人力去进行这样的活动呢？原因与管理前辈们对于"零预算"理论、Z 理论和质量循环圈理论的投资是相同的。为跟上竞争对手的步伐所进行的多年努力被挫败，经理们愿意去尝试任何一种看似合理的方法。数以百计的经理人协会、行业学会以及咨询公司都在研究、推广"以活动为中心"计划，这一事实也给它罩上了通行与合理的光环。结果是很多高级经理人都开始相信所有这些准备性的活动终究有一天会获得回报，而且别无它法。

但是，他们从两个方面来说都错了。任何通过活动形式取得的成功充其量只是部分的成功，是苍白的、不足的。而且，实际上确实还有另一个选择，即以成果为驱动的改善提高过程，注重在数月内达到具体的、可度量的运营上的提高。这样的改善包括产量的增加、送货速度的加快、存货周转次数的增多、顾客满意度的提高、产品开发时间的缩短等等。要进行成果驱动模式的改进提高，企业只采用那些对取得特定目标有所帮助的新管理方法和业务程序。(请看"改善成果的比较"一节。)

一家因为产品质量差、送货不及时而正在失去顾客的汽车配件厂表明了上述两种方法的差别。为解决顾客流失的问题，管理层组织了每周一次的职工分组讨论会，讨论如何提高产品质量。6个月后，各个小组研究出上百种建议和大量好的构想，但产品质量和送货速度却没有任何实际的提高。

决定转向成果驱动模式后，管理层将注意力集中到一条生产线上。工厂主管要求生产线主任与员工及工程师一起在两个月内将最常见的产品瑕疵的发生率降低30%。这一重心非常明确的目标按时实现了。在此基础上，生产线主管及其下属继续将同一瑕疵的发生率又降低了50%。他们同时对生产线上其它瑕疵的消除也做了努力。工厂管理人员把这一过程推广到其它生产线，4个月之后，全厂次品率降到了规定额度以下。

以活动为中心和成果驱动策略都以加强企业的基本竞争力为目的，但其方法却大相径庭，就象我们在汽车配件厂一例中看到的一样。以活动为中心的方法只是堆积了无穷尽的、并不能带来期望成果的预备性投资；而成果驱动模式则是划分出特定的目标并把资源、工具和行动计划与实现目标的要求结合起来。管理者知道他们想取得什么样的成果，应该怎样去做，什么时间完成，以及如何进行评估。