也许，你是个非常能干的员工，在业务或技术上绝对是把好手，公司里的领导和同事都很尊重你，你也因此很有些踌躇满志。后来，公司给了你更多的机会，高级经理们希望你能够承担更大的责任，于是，你被推选上了管理岗位。一开始，你觉得非常有信心，并希望通过自己的努力，把工作做得更好。于是，你每天起早贪黑、废寝忘食，事无巨细都要过问。你很害怕，害怕干得不好，辜负公司领导的信任。但是，时间一长，问题就开始出现了——你也许发现自己开始力不从心、顾此失彼，没办法应付越来越多的事情；你也许会发现你的下属没有主动性，你推一下，他们就动一下，你少关照一句，事情居然没人做；你也许会发现，你每天都被大量的琐碎事务困住了手脚，象个救火队长一样东奔西跑，根本没有时间思考、总结、计划；你也许还会发现，领导看你的眼光越来越失望，甚至听到有人说：“公司得到了一个拙劣的管理者，却失去了一个优秀的员工。”

如果你还不警醒的话，那别人的揣测可能就会变成现实：你可能真的不适合做一名管理者，而只适合从事具体的业务或技术工作。    因为一个合格的管理者应该充分认识到这一点：实现有效的管理不能光靠自己一个人的力量（这句话可能让那些已经习惯扮演个人英雄的业务或技术高手很扫兴），真正的管理者应该善于调度资源，发动整个部门和团队的力量，使工作绩效呈倍数增长。在此过程中，管理者不应该在处理具体问题的时候表现出太多个人英雄主义的色彩，有时候为了发动下属的积极性，甚至你还要学会“装傻”，有意识地掩藏自己的个人观点。个人的力量毕竟是有限的，你完全可以通过团队的力量，来挑战更高的业绩。

如何充分调动团队的积极性，来挑战更高的业绩呢？

基本方法就是授权。

既然你已经是一名管理者了，那么，你就应该开发你在各方面的潜能。你不仅需要专业知识、基本工作技能、分析组织能力，更重要的是，你还需要掌握出色的授权艺术。在授权过程中，能否达到业绩倍数增长，你的才华、能力起着至关重要的作用。但是，在现实工作中，很多管理者并不能有效地授权，把工作的主动权交到下属手里。因为，他们对于为什么要授权以及如何授权，在认知程度上，还存在许多误区：

误区一、不信任员工

你自己当然是十分努力的了。但是，你的属下会象你一样尽职尽责吗？你在自己的心理打了个很大的问号。所以，在具体的工作中，你没法不去过问你的属下是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。问题是，你不信任你的员工，那你还有谁可以信任的呢？不管怎样，你的属下能够成为公司的一分子，大多是经过反复挑选、试用和实践而产生的，公司选择他们是有理由的，或者是因为他们的人品，或者是因为他们的能力。既然如此，那他们肯定是值得信赖的。你为什么不把工作交给值得信赖的人呢？俗话说：投桃报李，你的下属会因为你的信任而成长为一个真正值得信赖的人。也许，不是每个人都能做得象你预期的那样好，但那又有什么问题呢——之所以今天你是管理者而他是员工，就是因为你可以做得更好。因此，在这个时候，你不应该一味批评抱怨，而应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，可靠的、值得信赖的员工，源自你的信任和培养。

误区二、害怕失去对任务的控制

很多管理者之所以对“授权”特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：

——怎样通过合适的手段避免任务失控呢？

——难道你非得把任务控制在自己手中吗？

只要你主要保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把待解决问题、目标、资源等，向下属交代清楚，也有助于避免任务失控。

另外，我们经常讲：“条条大路通罗马”，只要问题解决了，任务按质按量按时完成了，你大可不必把一切抓在自己手中，一些具体的处理细节，你完全可以授权给自己的下属来全权处理。也许，在此过程中，你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢。但是，你也不能打着“授权”的幌子当轻松的“抄手掌柜”，你还得在团队里倡导一种坦诚、公开、协作的气氛，同时，通过知道和建议的方式和你的同事们分享你的知识和经验。记住，你要的是结果，而非方法和途径。除了非常紧急的任务外，尽量少对下属说：我以前就是这样做的，按我说的做准没错。

误区三、过高估计自己在组织中的重要性

你很能干，所以在很多时候，你会产生“什么事情离了我不行”的错觉。记得以前一位老板说过：不要以为你有多重要，离了你地球照样转。没错，即使你才智过人、能力超群，你仍然没有可能一个人完成所有的任务——除非你公司只有你一个人。其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者做沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。

误区四、以为自己可以做得比别人好

当我还是一名部门主管的时候，在授权方面做得很拙劣。有一天，总经理对我说：“你为什么总是做得那么辛苦，而不把工作内容分多些给你的下属呢？”我说：“我安排下属、教会他做，得花上好几个小时，我自己做的话，半小时不到就做好了。有那个闲工夫教他们，还不如自己做更快些。”总经理说：“难道你就这样一直把所有的事情都自己做吗？那我怎么会给你晋升的机会呢？因为你的部门没有人能够接你的班。也许今天你耽误几个小时来教下属干活，但明天、后天，他会为你节省几十、几百个小时，让你来想更多的东西，考虑更深入的问题，并促成你晋升的机会。”的确，教会你的下属做事情要花很多时间——甚至超过你亲自去做这件事情的时间，但是，这样做不但会让你自己琐事缠身，而且还剥夺了你员工的工作与成长的机会。千万不要认为自己亲自动手可以做得比别人好（也许只是因为你的起点较早而已），教会你的下属，你不但可以更轻松，而且你会发现，其实别人可以做得和你一样好甚至更好。

误区五、害怕削弱自己的职权

这是那些不肯轻易授权的管理者心里隐秘的“痛处”。他们非常清楚合理授权给工作带来的好处，但是，他们非常害怕一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此而失去在组织中的地位，削弱自己的职权呢？答案显然是否定的。要巩固甚至扩大你的职权，只有一件事可以做到，那就是你部门的（或者说是你的）工作业绩。如果你能充分发挥团队的力量，给你的下属处理问题的自主权，那你的部门工作效率将因此而大幅度提升，你的任务将完成得更多、更快、更好，更为重要的是，你将得到一个更有效率的工作团队，并学会如何把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。此时，你还会怀疑，授权到底是削弱自己的职权，还是让自己的职权得到进一步扩大的机会呢？

误区六、害怕失去荣誉

从一名从事具体工作的普通业务或技术人员，成长为一名合格的管理人员，除了工作能力方面的挑战之外，你还得面临心态的转变。以前，你因为开发成功一项畅销的产品，或完成了前所未有的销售业绩，或者仅仅是因为写了一份有新意的报告，你可能会因此而得到表扬、嘉奖和荣誉。但是，一旦成为一名管理者，你很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，你将很少有机会象从前一样，站在前台接受观众的欢呼。在企业的时候，曾经有一个属下，非常能干，销售能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，公司提拔他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，有关他的投诉就源源不断地汇报上来，反映最强烈的一点就是，他经常抢本部门销售业务人员的定单。其实，当他走上管理岗位的时候，公司只给了他部门业绩指标，个人是没有业绩压力的。问题是，他怎么也无法接受自己没有被评为“金牌销售员”这个事实，认为自己会因此而被人看不起，所以有意无意地把自己摆在普通销售人员的位置上，甚至和本部门的员工抢单。几次警告过后，公司只好把他换下来，继续做销售人员。为什么，就是因为他在自己的职责转变之后，无法及时调整自己的心态，对于一些“荣誉”割舍不下，所以无法成长为一位合格的管理者。

误区七、以为授权会降低灵活性

如果你事必躬亲，眉毛胡子一把抓，你能控制所有的问题并完成所有的任务吗？

不能！

你能既集中各种资源优势，又能面对工作中各种不可调和的矛盾吗？

不能！

你能在同一时间内，把精力放在好几件事情上吗？

不能！

当你把精力集中在一件事上而不被其他事情所干扰，是不是更能灵活地处理问题呢？

是的，肯定能。

在合理授权方面你做得越好，你的灵活性就会越大。因为你已经把那些处理日常琐事的权力授予了你的下属，你可以少操些心，也就有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件了。

误区八、他们已经够忙的了

如果这样来看的话，你是个体恤下属的好领导。但会不会有人因此而感激你？不会，不管是公司，还是你的下属，都不会因此而感谢你。从公司角度来说，可能会问你，你的下属为什么很忙、他们到底在忙些什么？业绩为什么得不到提升？从员工角度来说，他们渴望从新的挑战中证实自己的能力并获取成功。他们和你一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战，获得成功——但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？很多优秀员工的流失不是因为工作太忙，而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望因为你的“体恤”，而使自己变成对工作满不在乎的懒人。

误区九、他们不了解公司的发展规划

有那么一些管理者，为了显示自己的与众不同，故意在信息的传递与分享上搞得神神秘秘，甚至不把一些重要的信息告诉自己的下属，尽管这些信息对于他们顺利展开工作可能十分重要。也许，你会觉得，只有这样，才能树立管理者的权威，牵着员工的鼻子走。但是，管理效果呢？如果你不和你的下属分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的前景并产生深刻的认同感呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工，更是能为公司实现远景目标铺就道路。你怎么能够把他们和公司的发展远景规划分开呢？

面对竞争日益激烈的市场，面对管理日益纷繁芜杂的组织，要成为一名合格的管理人员，你一定要学会授权。只有那样，你才能既及时有效地完成任务，又避免琐事缠身，还能得到一个高绩效的团队。